2010年6月，阿里巴巴董事局主席馬云留下了一段影響深遠的言論：“我們堅定地認為游戲不能改變中國，中國本來就是獨生子女家庭，孩子們都玩游戲的話，國家將來怎么辦？所以游戲我們一分錢也不投。人家投，我們鼓掌，但我們不做，這是我們的一個原則。”公開場合中，他更直言“餓死不做游戲”，將游戲業務排除在阿里的戰略版圖之外。
這一表態背后，既有對青少年成長的社會責任考量，也暗含阿里當時聚焦電商生態的現實選擇——2010年的阿里正全力推進淘寶商城（天貓前身）和阿里云的建設，無暇分心其他領域。
但故事的走向往往出人意料。13年后，阿里旗下靈犀互娛開發的《三國志·戰略版》登頂iOS暢銷榜，月流水穩定在2億元以上；《旅行青蛙:中國之旅》、《三國志幻想大陸》等作品持續霸榜，2023年阿里游戲業務整體收入突破200億元，占國內游戲市場份額超5%。
從“不做游戲”到“游戲黑馬”，阿里用十年時間完成了對自我的顛覆。速途網今天這篇內容，就是來講講這場突圍戰的背后，究竟有那些鮮為人知的故事。到底是戰略誤判，還是認知迭代的碰撞？其實“阿里游戲”這十年的故事，正是中國游戲行業從”流量為王”到”內容為王”轉型的縮影。
作者┃王佩
編輯┃李楠
戰略禁區：阿里與游戲的“第一次親密接觸”
速途網了解到，馬云“不做游戲”的言論，除了當時留傳的一些坊間傳聞（這里不方便明說）。2010年前后的中國游戲市場，正陷入“抄襲成風、低俗營銷”的爭議漩渦。騰訊憑借《QQ炫舞》、《QQ飛車》、《穿越火線》等社交游戲崛起（但因騰訊眾多游戲“涉嫌抄襲”，這一年《計算機世界》雜志發表了《“狗日的”騰訊》），網易靠《大話西游》、《夢幻西游》穩坐頭把交椅，而一批中小游戲公司以“換皮”、“擦邊球”賺快錢，行業口碑跌至冰點。
“阿里要做的是讓天下沒有難做的生意，游戲業務與我們的使命相悖。”馬云的解釋直指核心：游戲的高利潤性與阿里讓利于商家”的電商邏輯存在沖突；更關鍵的是，當時游戲行業的用戶增長依賴“人口紅利”，而非技術與服務創新，這與阿里“用技術驅動商業”的基因不符。
但市場的誘惑從未消失。2012年，阿里首次試水游戲分發——在淘寶、天貓首頁開設“游戲中心”入口，引入《神仙道》、《龍將》等頁游，通過“消費送游戲禮包”的方式導流。
數據顯示，該業務上線半年為合作廠商帶來超5億元流水，但很快因“誘導消費”、“破壞用戶體驗”遭到用戶投訴，2013年底即被叫停。
真正的轉折發生在2014年。當年6月，阿里以43.5億美元全資收購UC優視，后者旗下的UC九游（UC Games）是國內最大的移動游戲分發平臺之一，月活用戶超2億，與360手機助手、應用寶形成“三足鼎立”。這次收購被外界視為阿里“曲線入場”游戲行業的關鍵一步——UC九游的團隊保留獨立運營，但獲得阿里流量（手機瀏覽器、LBS）、支付（支付寶）、云服務（阿里云）的全鏈路支持。
“我們不是來做游戲的，是來做游戲生態的。”時任UC九游總經理林永頌在接受采訪時強調。UC九游的優勢在于“渠道+內容”的整合能力：一方面通過UC瀏覽器的預裝和信息流推薦獲取用戶，另一方面與中小游戲廠商合作，提供“推廣+分成+數據”的一站式服務。
2015年，UC九游更名為“阿里游戲”，正式納入阿里大文娛體系，當年平臺分發量突破10億次，占國內移動游戲市場份額15%。
但此時的阿里游戲，本質仍是“流量販子”。它不參與游戲研發，只做渠道分發，利潤主要來自與應用商店的“分成差”。這種模式在行業上升期可行，卻埋下了隱患——當騰訊憑借自研游戲（如《王者榮耀》）建立“研發+發行+社交”的閉環，網易依靠《陰陽師》《永劫無間》強化IP壁壘時，阿里游戲始終缺乏核心競爭力。
認知迭代：從“流量分發”到“研運一體”的痛苦轉型
收購UC后，九游整合淘寶、支付寶、神馬搜索等阿里系流量入口，試圖打造”超級分發平臺”。但這一階段的嘗試并不順利：代理發行的《暖暖環游世界》、《憤怒的小鳥：斯黛拉》等產品未能復制市場成功，過度依賴電商流量導入的模式也被證明與游戲用戶需求脫節。
2015年中旬，阿里游戲負責人劉春寧因涉嫌貪腐被警方帶走，業務一度傳出“解散”傳聞，首次戰略探索陷入停滯。
2016年，阿里游戲進行首次重大調整：UC九游正式更名為“阿里游戲”，啟動公司化運作，并以2億美元收購豌豆莢以補充渠道實力。但真正的破局來自自研能力的建設。
同年8月，阿里游戲首次以“開發者”身份亮相ChinaJoy，發布首款自研手游《自由之戰2》。這款MOBA游戲由前騰訊《王者榮耀》核心團隊操刀，主打“無符文公平競技”，但市場反響平平——上線三個月流水不足2億元，遠低于預期。
失敗的原因被歸咎于“基因錯位”。阿里的游戲團隊多為互聯網背景，擅長流量運營，卻缺乏對游戲玩法、用戶需求的深度理解。《自由之戰2》試圖復制《王者榮耀》的成功路徑，卻忽略了MOBA游戲的核心競爭力是“社交粘性”，而阿里缺乏微信、QQ這樣的強社交關系鏈支撐。
2017年，阿里大文娛進行組織架構調整，游戲業務被劃入“阿里互娛”，與文學、影視、音樂等業務協同。此時的阿里意識到：單純做渠道或代理，無法在騰訊、網易主導的市場中突圍；必須建立“IP+研發+發行”的全鏈條能力。
這一階段，阿里開始大規模投資游戲公司：2017年以1.9億美元投資簡悅科技（EJOY），后者是《陌陌爭霸》《全民槍戰》的研發商；2018年收購廣州簡悅（與EJOY無關的另一家公司），獲得《三國志大戰》IP授權；同年，阿里互娛內部成立“靈犀工作室”，聚焦SLG（策略類游戲）研發。
但轉型之路困難重重。
2018年，阿里互娛推出《三國志·戰略版》的前作《三國志：榮耀》，因玩法同質化嚴重、服務器穩定性差，上線后月流水不足5000萬元，團隊士氣跌至谷底。一位參與該項目的老員工回憶：“當時大家都很迷茫，不知道阿里游戲到底要做什么。是繼續模仿騰訊做社交游戲，還是走差異化路線？”
轉機出現在2019年，時任阿里大文娛CEO樊路遠在內部會議上提出：游戲業務的本質是內容生意，我們要做的是“有阿里味的游戲”。這里的“阿里味”，指的是依托阿里生態的“商業能力”——從電商的用戶畫像、支付體系，到本地生活服務的場景聯動，阿里能為游戲提供更立體的價值。
靈犀破局：《三國志·戰略版》如何成為現象級爆款？
2019年6月，《三國志·戰略版》正式上線。這款由靈犀工作室研發、阿里互娛發行的SLG游戲，以《三國志》IP為核心，采用”大地圖沙盤+自由行軍”玩法，上線首日即登頂iOS免費榜，3個月后月流水突破10億元，2020年全年收入超80億元，成為繼《王者榮耀》《和平精英》后第三大移動游戲。
它的成功絕非偶然，而是向上文所說，是一款有“有阿里味的游戲”，在速途網看來，該游戲的成功是多重因素共振的結果：
《三國志》是中國最具國民度的歷史IP之一，覆蓋全年齡段用戶。但此前同類游戲多聚焦”武將養成”，《三國志·戰略版》則主打”真實歷史體驗”：玩家可以招募歷史武將（如關羽、諸葛亮），但戰斗勝負取決于”資源調度””地形利用””聯盟協作”，而非單純的數值碾壓。這種”輕養成、重策略”的設計，吸引了大量喜歡深度游戲的用戶。
阿里為《三國志·戰略版》提供了”全鏈路支持”：支付寶的”生活號”為游戲導流，淘寶的”游戲周邊”專區促進衍生品銷售，餓了么的”游戲聯名套餐”提升用戶粘性；更重要的是，阿里云提供的”彈性計算”能力，確保了百萬玩家同時在線時的服務器穩定性——這在2019年還是中小游戲公司的”噩夢”。
傳統SLG游戲依賴”買量”（通過廣告投放獲取用戶），但《三國志·戰略版》通過”內容營銷”降低獲客成本：它與B站合作推出”三國歷史科普”短視頻，與知乎聯合舉辦”三國戰略研討會”，甚至邀請歷史學者錄制游戲背景解讀視頻。這些內容不僅吸引了核心玩家，還破圈觸達了”泛歷史愛好者”，使獲客成本比行業平均低。
靈犀工作室采用”大中臺+小前臺”模式：中臺部門負責技術研發、美術資源、數據支持，前臺團隊專注于玩法創新；同時引入”OKR考核”，將”用戶留存率””社交活躍度”等指標納入KPI，而非單純追求流水。這種機制避免了互聯網公司常見的”急功近利”，讓研發團隊有時間打磨產品細節——例如，為了讓”行軍速度”更符合歷史真實，團隊查閱了大量《三國志》史料，最終將騎兵、步兵、弓兵的移動速度差設定為1:0.8:0.5。
《三國志·戰略版》的成功，徹底改變了阿里在游戲行業的地位。2020年，阿里互娛正式更名為“靈犀互娛”，成為阿里大文娛旗下獨立的游戲公司。此后，靈犀互娛乘勝追擊，推出《三國志幻想大陸》（卡牌+策略）、《斗羅大陸：魂師對決》（3D回合制）等IP改編游戲，均取得月流水超10億元的成績。
管理換血與戰略爭議：靈犀互娛的“成年禮”
2024年的一次內部會議，阿里合伙人樊路遠批評靈犀“沒有阿里血脈”，稱其“搞獨立王國”，引發內部文化沖突，后雖致歉并自罰三月工資，但暴露集團對游戲業務的管控焦慮。
同年，靈犀互娛迎來重大人事調整：創始人詹鐘暉、技術核心吳云洋先后卸任，由《三國志·戰略版》制作人周炳樞接任CEO，多位90后業務骨干走上核心管理崗位。此次換血被視為阿里對游戲業務“去網易化”的標志，新任團隊提出“產品力驅動”戰略，推出女性向手游《如鳶》和MMO《救世者之樹：新世界》。
然而，高速發展中也暴露出隱憂：
目前靈犀互娛的收入主要來自《三國志》IP改編游戲，其中《三國志·戰略版》貢獻了近60%的收入。過度依賴單一IP，可能導致創新能力下降。對此，靈犀互娛已啟動”原創IP孵化計劃”，2023年推出的女性向游戲《如鳶》便是嘗試。
SLG游戲的核心競爭力是”社交粘性”，而阿里缺乏微信這樣的強社交平臺。盡管通過”聯盟系統””跨服戰”等功能彌補，但用戶互動深度仍落后于《王者榮耀》《率土之濱》。為此，阿里正嘗試將游戲與釘釘、飛書等企業服務結合，推出”企業戰盟”等新玩法。
結語：從”不做”到”做好”，阿里游戲的啟示錄
阿里游戲的故事，在速途看來，本質上是一場“認知迭代”的勝利。從馬云“餓死不做游戲”的決絕，到靈犀互娛用《三國志·戰略版》證明“阿里可以做游戲”，背后是阿里對“商業本質”的重新理解——游戲不是“賺快錢的工具”，而是“連接用戶需求與技術創新”的載體；不是“與騰訊、網易對抗”的戰場，而是“用生態優勢創造增量價值”的舞臺。
在游戲行業進入“存量競爭”的今天，阿里的突圍更具樣本意義：它證明了互聯網巨頭可以通過“生態協同+內容深耕”打破巨頭壟斷，也驗證了一個真理——任何商業決策都需要與時俱進，而真正的競爭力，永遠來自對用戶需求的深刻洞察與對技術趨勢的精準把握。
