當前汽車產業的數字化轉型進入“深水區”，車企已基本數字化基礎設施的搭建，但在具體業務場景實施過程中，還是面臨諸多硬核挑戰。造車不難，難的是如何才能夠真正成為“以用戶為中心”的科技出行服務企業，做好用戶體驗，提供用戶全生命周期的服務。
其中，做好營銷數字化，車企數字化改革將事半功倍。然而，現有成熟的經銷商模式，讓車企缺乏直面用戶運營的能力，無法將用戶價值轉化為品牌長期資產。如何適應和滿足消費者不斷變化的購車需求和習慣，成為當前汽車行業營銷面臨的挑戰。
近期，騰訊智慧出行與汽車之心聯合策劃了“行者有云”系列在線沙龍，直擊車企數字化轉型中的關鍵硬核難題。第一期主題為《決戰 2025，車企的銷售和服務要怎么變？》，聚焦數字化營銷“五缺”難題，助力車企數字化轉型開好局。
沙龍特邀了《鳳凰周刊》汽車與出行頻道總監張碩作為主持人，邀請到騰訊智慧出行行業總經理李博、原上汽奧迪數字化策略部門經理鄒宗良和Convertlab CEO高鵬作為嘉賓，現場進行了精彩絕倫的思維碰撞，帶來萬字行業干貨。
以下為沙龍的對話實錄。
張碩：第一個問題，我們可以先普及一下概念。我們一直在談數字化轉型，特別是汽車營銷數字化轉型，具體應該怎么理解呢？我們應該如何定義它？
李博：首先想談兩個概念，第一是“數字化”，第二是“信息化”。
我們發現很多車廠很多時候會把這兩個概念弄混，我們理解整個信息化以IT開發為主做一些平臺、系統。它其實更多是從輔助性決策做業務支撐的，我們理解數字化更偏活一點，更多要貫穿人、組織、運營，甚至一些配套的政策，能夠把整個系統進行盤活，從而達到全生命周期運營目的。所以我們理解這兩個定義，首先要有一個很明確的區分。
鄒宗良：我來講兩句，從主機廠角度來講，營銷數字化并不是技術部門的事，而是業務部門的事。就像我所在的部門，我們本身銷售公司營銷體系下面就有一個核心的數字化部門，在我們下游有我們公司級別的IT部門，研發部門，移動互聯比如車聯網部門，上游會有銷售部門，也有售后服務部門，市場部門甚至其他業務服務部門。我們更像當中的橋梁，把整個數字化理念通過業務需求轉化為數字化核心邏輯，通過IT技術部門支持，達到數字化平臺建設，運營，最終起到反哺客戶運營價值，最后達到客戶數字化體驗完美旅程。
張碩：高總，怎么理解這個問題呢？因為您服務了很多快消行業，相比快消行業，汽車行業數字化營銷有什么相同或不同地方嗎？
高鵬：首先第一點，它們有很多類似地方，不管是汽車行業還是快消、零售行業，談到數字化時候，都在服務于同樣一個目的，就是以客戶為中心。
今天我們可以觀察到隨著內卷時代到來，很多企業分布在各行業，都在發生變化，以產品為中心時代正在變為以客戶為中心的導向。
在以客戶為中心方向上，大家想著如何了解客戶，如何運營客戶，怎么樣直連客戶等等一系列問題，這些問題也正好應證了剛才李博總、鄒總對車企的解讀。
第一，我需要做信息化，信息化之上的數字化。這個數字化不僅僅是體現在傳統IT上，從某種角度來講，是種脫胎換骨的轉型。主機廠自己變成一家互聯網公司，我們曾經服務過一家行業內很受尊重的主機廠商，他們把營銷部門和數字化部門完全剝離出來成立一家單獨公司。
我第一次見到新機構負責人，他跟我說你不要把我們看成主機廠商，我們是一家互聯網公司。在這在我看來充分說明主機廠做數字化的時候，和其他行業報以同樣的目標，開始以客戶為中心。
第二，主機廠商做所謂營銷數字化時候，也在遵循與其他行業類似的規律和約束。比如這里面一定是以客戶為優先級。在這里客戶導向一定高于業務導向，一定高于數據導向，數據導向最后為代表的IT和技術；業務導向希望最后多賺錢，客戶導向強調提供給客戶更好的體驗。
所以這個優先級一定是客戶大于業務，業務大于技術。一定是這樣子，違背這個規律一定會自食其果。
李博：我們把時間線放長來看，數字化轉型有利于IT和業務的推進，不能追求短期效果，而是一個長期的過程。
高鵬：是的，它追尋一些類似的規律，除了剛才講的優先級問題，包括我們也在實踐過程中發現，確實中心化運營會比去中心化運營見效快很多，中心化運營往往是集中性，往往處理長尾場景多一點，但去中心化往往要賦能到端，各個端點需要拿數字化武器工具武裝它們，讓它們能力變得更強。這個往往更加費勁，動作更復雜，見效更慢一點，所以往往先中心化后去中心化等等。
第一目的是一致的，第二遵循的規律也差不多，最后大家要建立起來目標系統也差不多，這就是數據驅動出來的全新體系。數據驅動跟流程驅動差別還是蠻大的。
流程驅動，說實話我定好規律，標準流程是這樣的，你不做，我用板子打你，這是流程驅動。
數據驅動有點像今天電動駕駛，因為我已經從各方面了解到消費者，他廣泛的信息，他時時信息，他現在信息和動作，他踩兩下油門、剎車，我都知道。
因為法律法規問題，今天車輛不能完全使用自動駕駛技術。但我可以給駕駛員一些提示，比如座椅給他一點壓力，方向盤給他一點扭矩，告訴他往左邊開，前面有障礙等等，這是數據驅動。
這種體系和原本流程驅動，說實話是有本質差別的。跟傳統的信息化，流程企業運營有本質差別，有很多類似之處，這里面有很多不一樣地方，最大不一樣地方，這是其他行業需要羨慕主機廠商的。
汽車生產廠家做數字化的土壤太好了，因為一輛車就是大大的私域，這輛車就是客戶。比如以上海的通勤情況為例，上下班或者去客戶公司開會，一天總要有兩三個小時在路上，這兩三個小時車主就在車里。剛才講到客戶體驗，比如說這個產品是一瓶水，怎么樣給它數字化體驗，這其實挺難的。但給一輛車數字化的存在感，這是很容易的事情，而且車輛可以長期保有，這是很幸福的，是大有可為的。
另外一個方面，對于車企來說，數字化的側重點和切入方向和其他行業會有差別。
以零售行業為例，零售行業典型特征就是低價高頻，買一件衣服充其量一兩百、兩三百，我們日常賣衣服，我希望他不停買買買，每次要多買，我的品類很多，最好客戶買得越多越好。但汽車，客戶做了一次決策之后，下次可能是四年之后了，包括中間需要借助經銷商力量覆蓋全國市場。雖然汽車和經銷商之間的協同情況在歷史上一直做得很好，但總的來講畢竟隔了一層。所以回頭來講，怎么和經銷商建立聯系，賦能經銷商的末端，這個還是相對零售行業，難點和場景還是不同的。
最后一點不同，我覺得成熟度有點不一樣。我一直覺得在傳統IT成熟度排名下，說實在主機廠商信息化成熟度遠超零售廠商成熟度，相對來講零售廠商規模更小一點，除了頭部幾家。因為汽車廠商是現代工業最大代表，比如上汽就是上海最大GDP制造者。現代工業頂端就是高度協同，所以內部IT建設是非常需要的。但在數字化跑道上面，零售廠商反過頭超越了。電商也好，流量池也好，中臺也好，各種倒逼，數字化進程沖在最前面，很多新的玩法都是先在零售行業里面出現、落地的，汽車廠商雖然在迎頭趕上，但相對來講時間上有點落后了。
鄒宗良：高總的講法對我有點啟發，我目前對于整車廠營銷數字化定義為對人的數字化，我們通過直連客戶，通過各種工具使得客戶信息提前反饋，使得運營做得更好。
第二部分對車的數字化，更多在車聯網層面。通過數字化工具讓客戶體驗更足。剛才提到汽車是高價低頻產物，實際我們希望把高價逐漸切分成碎片化呈現低價產物，低價高頻產物，使得更像一個電商去引導，如何切分呢？
對于車數字化里面一些數字化工具，比如騰訊的微信、支付工具，包括音樂工具，一些小程序，互動工具，使得客戶體驗會被一步步在車內體驗做得更好。
我們更希望奧迪品牌slogan讓客戶25小時體驗，除了24小時以外還有一小時在車內體驗，讓你不單單在駕駛上感覺愉悅體驗以外，同時讓你在數字化層面，讓你利用輔助駕駛以后，你的時間可以被更充足有效利用成一兩小時開會時間、娛樂時間或開會溝通時間。
非常感謝高總觀點，從主機廠角度來講，我們對于把營銷數字化對人的數字化、對車數字化和對業務數字化，對人數字化更多指的是直連客戶，即我們數字化一些溝通形式使得客戶終端可以快速抵達到需要解決問題、需要反饋問題包括需要溝通的一個橋梁和平臺。對車的數字化，剛剛也是一個很好理念，上面說到上海有一到兩個小時交通時間，奧迪一直提倡25小時時間，除了24小時正常作息時間之外，另外把車上一小時節約成數字化工具溝通時間，通過車輛數字化產品使得客戶駕駛過程中，通過輔助駕駛或半自動駕駛、自動駕駛以后，有更多有數字化工具拓展，比如騰訊微信、支付工具以及騰訊娛樂工具，更好讓客戶在車內得到更好的體驗，同時能夠打造高價值，比如移動生活空間、學習空間或娛樂空間。
第三，是對業務數字化，更多是指在業務層面通過數字化方式，高效打通各個業務流程和環節，使得數字化工具不單單在C端，同時在B端企業能夠看到數據信息價值。比如在C端客戶能看到修車到底有多少成本，每個零部件什么價格，需要多長時間完成，在營銷過程中能夠預約試乘試駕，預約過程中對試乘試駕質量、試乘試駕感受、反饋進行滿意度評分以及優缺點分析。像這些業務數字化使得整個營銷體系更透明，同時價格、服務，各種內容會更好展現在客戶端，客戶目前最大痛點是買車不知道最終成交價，不知道最終買到什么服務，有些服務是否會搭售，有些經銷商部分存在賺取不合理利潤，這樣情況下如何解決通過數字化平臺更透明“所見即所得”，所有的東西、價格、服務，清清楚楚、明明白白列出，這也說明營銷數字化價值。
這方面使得三個數字化渠道對人對車和對業務最終影響完整客戶旅程，我們稱為CDG客戶體驗，基于這個體驗通過各個渠道管理，使得這個客戶在我們營銷業務，數字化中臺服務體系內留下自己的痕跡，打下自己的標簽，產生自己的軌跡和服務，最終使得我們對客戶更了解，而且把整個高價低頻產品一步步轉換成讓客戶滿意，讓企業得到更多額外價值的一些產品和服務，通過某些平臺賦能，這是一個我們希望達到的方式。
高鵬：這個過程當中，車子作為數字化新的平臺，體驗存在感，就這么日復一日持續提供出去了。
鄒宗良：前提要合法，最近看到國家有要求，我們也多加嘗試，怎么更好合法合理角度上能夠更好地為客戶帶來持續性價值，持續提升服務。
張碩：接下來想問一下李博總，剛才高總提到車企在數字化程度上落后于新零售行業。所以從第三方角度觀察的話，現在主機廠在數字化營銷過程中有哪些亟待解決的難題？
李博：剛好主機廠作在這里，我這邊先講，鄒總可以佐證一下。
其實我們在近幾年車廠做營銷數字化過程當中，我們確實遇到很多問題，我們也遇到很多困難，我總結了一下：可以叫“花五缺”，是缺少的缺。
第一，缺人。這里人指的以前面向經銷端，今天品牌直面用戶缺少對于C端了解，缺少品牌層面C端用戶做相應數字化運營相關的人才，這是第一人。
第二，缺組織。高總也講了也看到一些車廠，已經有了對應數字化部門或數字化公司，其實也有很多車廠暫時沒有對應的組織，它對應職能還是散落在各個部門，它缺少專門去做數字化組織。
第三，缺平臺。其實我們說做數字化，缺少不了對應的平臺去做對應的運營，沒有平臺，很多人很多時候會發現所有操作還是基于這種大規模人力這種，包括寫稿做內容，做傳播還是基于人的，這是缺平臺，缺少很好讓大家減少重復性工作，提高工作效率的平臺。
第四，缺數據。結合平臺來講，“無平臺不運營，無數據不智能”。很多東西我們會發現很多決策過往是拍腦袋或根據大家經驗做決策的，并不是科學決策的過程，車廠在各個終端和觸點收集了非常多的數據，它的數據沒有利用好，通過數據做數據決策、做科學決策，所以第四是缺數據。
第五，缺運營。之所以說缺運營，前面四個連在一起就是對應的運營過程，需要有人有組織有平臺有數據以及對應運營策略，把整個用戶全生命周期旅程通過系統、通過人、通過組織、通過規則、通過政策串起來，能夠盤活起來，這樣我們整個數字化營銷是貫穿整個用戶全生命周期，這樣才最后實現對應真正數字化。
我們目前面臨可以總結出來這樣五個缺。
鄒宗良：“花五缺”。
張碩：鄒總主機廠來看，這五缺確實存在嗎？
鄒宗良：如果他是五缺的話，我總結出來我們現在做的數字化策略可以用八個字“擁抱互聯、學貫中西”來概括。我來解釋一下。
擁抱互聯指的是擁抱互聯網大頭，比如BAT，騰訊是杰出代表。既然我們to C思維，C端最強是誰？比如騰訊的微信，它連接用戶數量也好，互動頻次也好，溝通能力也好，在中國國內是最強，全世界排最強的。我們就跟騰訊有一個強強聯手，從去年4月份開始品牌露出有戰略合作協議，到9月份大定小定，第一款車大定小定讓騰訊一起加持數字化產品，數字化運營服務，到上周1月1號，第一個HOP開張，第一輛車正式交付都有騰訊身影，我們把整個互聯網企業經驗，一些知識，包括對于客戶運營長處都可以體現。這是要擁抱互聯。
何謂是學貫中西呢？整個主機廠是一個龐大的組織，前面李博總也談到了，我們人員組織有多地方是可以共用和共享的，包括我們信息化提供。不是數字化，更多是技術方面，我們會作為平臺去作為分享，原來在中方上汽大眾體系內系統，它的運營和開發，我們是站在巨人肩膀上往前站一點，使得這樣開發效率，各種實踐要求更好體現。
西，指的是奧迪和大眾集團歐洲企業一些資源和技術獲取，因為我們車聯網平臺，技術一些研發部門，主要來自于歐洲方提供，包括車型研發，也是來自歐洲的奧迪集團一些技術加持，包括跟騰訊在車機端植入產品，充分運用它的應用和服務，前期是對于我們西有很強的互動和溝通，最終使我們產品成為一個“最具有上海特色的奧迪品牌產品”。
所以整體思路其實是在回答李博五個問題，通過人員、組織、條線業務流程，包括共贏品牌合作，包括跟互聯網企業不斷學習溝通和交流，最終達到上汽奧迪品牌數字化從0到1突破，其實我也是上汽奧迪創始團隊九個人之一技術負責人，準備和實踐上汽奧迪品牌從0到1的飛躍，目前來講終于我們交付已經達到了預期，包括小定大定，私域，后面可以看私域怎么做，我們私域流量逐步已經達到原先預設的，我們希望成為傳統造車勢力中新勢力的想法，通過線上和線下相融合體驗打造數字化產品和服務大方向解決問題，也是非常感謝有這個機會分享跟騰訊合作，來一起探索自己品牌營銷數字化策略發展之路，我覺得這是很好經驗和寶貴的分享。
張碩：所以上汽奧迪已經相對應解決了李總提出的“五缺”的問題。
鄒宗良：不完全，努力在解決。
李博：我講這五缺是不同車企不同階段看到五個共性問題，每個車企存在一兩個問題，也有些車企五個問題都存在，實際在這個期間我們會發現車企對于數字化決心，特別對于人才、組織、平臺、數據、能力去學習改變的決心，我們是看到的，并且有一些車企現在做得已經非常不錯了，而且特別數字化營銷過程當中，國內比國外走得更領先一些。
張碩：高鵬總，整個汽車行業在數字化營銷過程中相比快消行業，是不是真的存在這個問題，或這個問題是否有相對應解決方案值得借鑒的？
高鵬：問題都有。
我們從2018年開始啟動主機廠戰略，當時我把碰到的障礙描述成三種：
第一種是認知，完全沒有共識。剛才講過汽車廠商是現代工業代表性行業，汽車廠商內需要高度協同的工作方式，并不是企業里面一個人或兩個人有這個觀點就可以把事情推動起來，需要上中下達成共識，才能真正把這個事啟動起來。
所以18年我們在主機廠遭遇的第一個問題是認知障礙，大家隱約感覺到有問題，但是解決問題的標準答案是什么？沒有標準答案。
后來又碰到過策略問題，策略問題有360個解決問題的方法，存在很多爭議也是因為沒有共識，這些都是過去的事情，這些也恰好代表著這幾年進程。這些是我們對主機廠廠商的觀察和主觀觀點，如果有講錯請不要介意。
另外，我們觀察到的問題集中在能力上，這個能力需要辯證來看。首先從0到1開始做這個事情，總要有磨煉、試錯的過程，這是非常客觀的事情，所有在做這個事情的電商、BAT、其他人也是這樣渡過的，都要試錯，現在大量主機廠都在試錯，包括組織有可能已經形成一定組織結構，組織結構話語權還沒有建立起來，工作模式還沒有被充分搭建起來等等，都處在試錯的階段。
馬上我們可以看到密集的問題將會回到具體操作的層面上，尤其停留在運營能力的問題。我們花了很長時間，大概四五年時間去經歷在快消、零售行業里，數字化這輛車該如何上路的問題，當時在2016年年底有一家某全球500強的快消企業，他們突然問我，給了他們一輛車，駕駛員在哪，我很疑惑，心想難道還要給你配駕駛員嗎？所以在2016年，我們開始意識到數字化體系跟信息化體系不一樣，信息化體系有專業團隊，IT團隊維護就可以了，但數字化體系不一樣，得有業務能力團隊去運營，也就是企業需要的駕駛員。
如果企業一開始開不了這輛車，得有人幫他坐副駕駛，甚至代駕一段時間。
李博：做副駕的教練。
高鵬：接下來是我認為可能是先期試錯最焦灼的時期，我們觀察到主機廠廠商建立數字化有四種組織形態：
第一種是IT賦能型，這個是進步，現在已經不見了。
第二種是敏捷形態，IT部門、業務部門、數字化部門一起建立敏捷團隊，大家一起做，我們觀察到絕大部分企業都是這種組織形態。
第三種是由數字化部門決定組織形態。
第四種是由數字化部門獨立出組織形態，會是一個數字化獨立部門或公司，把這塊業務單獨抽離出來。
絕大部分主機廠屬于第二種，第二種跟其他形態唯一的差別是：是否有組織構成產品經理。有這種數字運營管理經驗的人員，是唯一的區別。
所以回答你的問題，現在我們觀察到的短板集中在能力，能力集中在人才匱乏，這是階段性的，同時主機廠廠商和零售企業有很大差別，主機廠廠商人才儲備的板凳極長，有很多很強的儲備人才可以用上，也觀察到一大堆年輕管理人員開始任命到負責數字化部門，這很了不起。
李博：我們發現車廠組織領導越來越年輕化，八零后青年才俊越來越多。
高鵬：所以我認為是階段性問題。
張碩：針對階段性問題短板，騰訊是否有給車企數字化營銷制定和研發解決方案嗎？
李博：我理解騰訊在針對這些問題，其實也是跟車廠共創的。
我們所有解決方案也好，產品也好，都是在這幾年跟車廠摸爬滾打過程中，包括跟奧迪在最一開始的成立之初一起摸索面臨的問題如何解決，也可以歸納成五點，我們管它叫五個一體化。
第一，在營銷領域面臨的問題，多端觸點問題。無論官網也好，自己做的小程序，APP，公眾號，以及所有銷售顧問，所有廠商人員個人微信號，以及還有各種各樣平臺在抖音、微博媒體賬號等等，包括車機也是觸點，觸點是非常多的。
以往過程當中缺乏觸點信息收集以及觸點管理動作，所有數據散落在各方，我們所有對應營銷政策也是分不同散落的平臺，沒有一體化的概念。所以第一點是幫車廠解決多觸點管理一體化的問題。
第二點，剛才也講到主機廠最開始走競銷模式，蔚小理出來以后，一些主機廠慢慢開始直銷模式，我們認為這里面沒有單獨一定是線上直銷模式，加上經銷模式，一定是哪一種好。我們更多看到是直銷和經銷模式融合的一點，慢慢它會成為一個常態，這里面涉及到非常多觸點，線上一部分，又有B端經銷商部分，怎么把線上線下，線上C端和線下B端一體化，即線上線下一體化，怎么做好一體化，做好所有流程規范以及信息收集，相應東西做好一體化解決方案，這是線上線下一體化。
第三，這也是最近炒的比較熱的公域和私域一體化。沒有公域絕對好或私域絕對好，它更多要公域和私域兩手都要抓的問題，公域要解決的是要更低成本購買銷售線索，獲得公域流量，獲得公域留資等等；私域，可以以一個較低成本做多觸達，長期維護用戶黏性，甚至客戶觸達手段和高頻低價維系手段，使他下一輛購買的車依然在我的體系里面。其實我們所謂的私域流量，也是來源于公域，從公域灌過來的，如何做好公域到私域轉化等等，我們把這叫公域私域管理一體化解決方案。
第四，全域數據管理一體化。剛才講到有那么多觸點，有線上店鋪、電商，線下店鋪，有公域流量、私域流量。在過往廣告投放的過程中可能有一個DMP平臺做廣告投放加DSP做廣告投放數據回到DMP，也有一些觸點數據，所有潛客數據通過SIM匯總到CDP平臺，店端數據通過數字化把顧問考核數據規范，顧問做的行為數據回到顧問數據化ADP平臺，所有數據要有統一化的管理，所以我們形成全域數據管理一體化平臺解決數據問題。
最后，包括說“花五缺”核心要解決是運營問題，最后一體化要解決的問題是數據、運營和平臺一體化，實現并不是啞終端，我的數據可以盤活，有對應運營人員能夠操作，對應平臺、對應數據支撐全業務進行全生命周期用戶運營，全生命周期用戶營銷。整體來說，騰訊一直做這五個方面，這五個方面也在非常多車企實踐過。從最開始跟嵐圖合作到吉利、長城，一汽大眾、一汽豐田以及上汽奧迪等等車廠合作，都給予我們團隊非常大的支持，我們跟車廠學習過程當中，也學習到車廠非常先進的管理理念、知識，能夠打造出來。有很多一體化五個車廠共創創建出來的，我們還是做了非常多的共創性。
張碩：鄒總，請分享一些五個一體化具體落地。
鄒宗良：我談一下主機廠觀點。
接著李博總的話，我也談談上汽奧迪目前在數字化營銷一些做法。首先上汽奧迪數字化取決于業務模式發展，上汽奧迪品牌一直堅持代理直銷制的方式，我們通過主機廠銷售公司直接開票客戶的方式銷售上汽奧迪所有車輛，代理商以前被稱為經銷商，現在改稱為代理商，更多承擔是中介和促進整個銷售交易和提供服務的機會。
我們是一個完全稟承直銷模式的方式解決整個汽車營銷觸點，并進行各種方式的商業模式嘗試。在這樣一個大的業務需求模式下，我們與企業一起設計了前中后臺架構，前臺更多是指客戶數字化前端，高總和李總都談到我們以APP為主，包括小程序、官網、車機端應用，第三方官網網站投入，中臺指的是整體業務支持系統平臺，這里面有騰訊賦能，我們也使用了企業微信這樣一個工具使得跟客戶溝通，主要跟客戶微信端溝通和對總部端溝通以及代理商溝通更為順暢。
所有業務開展在企業微信平臺進行定制化開發，這個開發功能能夠被各個業務板塊使用。最后是后臺，指的現有IT系統整合，它們提供一些能力，比如生產訂單生產能力、物流能力以及計劃能力以及零部件配套研發能力，這些給到業務中臺是很強的支持，使得能夠應付對于數字化前端各種需求和靈活要求。
在這里，我們通過這樣稱為“3A”技術化產品提供C端服務，第一個是APP，這是最核心產品，APP只是一個渠道，但并不是數字化核心或唯一渠道，對于內部私域來講，更多指IDP，IDP是客戶ID品牌一個技術和正常功能管理，當你的客戶進入到私域以后，會擁有唯一ID，ID對應客戶行為、信息、標簽和畫像和前面講的CDP功能屬性。這樣IDP平臺在中臺端也打通和企微的開發接口，使得數據在企微端和后臺端統一保存，這樣整個APP客戶、前端客戶數字信息都可以統一連到ASTRO企業客戶管理和數字化平臺。ASTRO數字化平臺，宇航員一個前綴，也代表著奧迪探索未來，征服月球的想法，這也是我們美好愿景，這個平臺給給到主機廠、客戶、代理商更好的直連。
第三個AMS，相當于對代理商管理系統。
基于這三個平臺相互之間的協同和互動，使得原來從C端到代理商小B端、主機廠大B端變成一個三角形。我們把客戶作為中心，兩邊主機廠和代理商相互之間協作使得對客戶滿意和客戶期望達到最高，這也是前面高總提到以客戶為中心的體現，使得客戶訴求不僅僅是線上，同時線下端能盡快得到滿足。在騰訊工具支持下，我們開發效率和開發節奏有了很大改善，原來一些優質的經驗，包括汽車行業現成的產品都能夠被賦用加以優化。
所以我的觀點是營銷數字化本身是一種對于現在經驗和現在系統優化迭代，這樣使得效率更高，否則主機廠單獨新建一套完整數字化平臺，它的代價投入往往可能不單單是大幾千萬計，可能會有以億計的，面對這樣的成本目前沒有辦法使主機廠愿意下決心投資這樣件事。反過來講通過現有基因優化，現有平臺一些迭代，小范圍多次性投入，往往讓領導看到更多結果，達到數字化預期，這是目前小步快走策略，做大而全完美的策略。
李博：挺符合互聯網迭代思維，互聯網都是迭代出來的，并不是一下子形成這樣的點，車企做數字化過程當中不是一下子推翻重來，既保證既有業務同時，以小步迭代方式把系統中心對應組織、人員、能力提升，還有配套運營策略、政策等等，逐步實施，這樣一步步在不傷及最核心鏈路情況下完成數字化，絕對不是一蹴而就的，可能需要長達三到五年過程做這個事情的。
鄒宗良：我也舉個小例子，之前考慮的訂單流程，大定流程怎么做更合理？客戶怎么選更方便？
原來我們希望大而全，客戶從車型開始選，選發動機、排量、裝備、服務、保險、增值、貼膜，各種選大概十頁左右選擇的空間，我們最終壓縮成三頁，我們認為客戶選完十頁已經頭暈了，他不知道要不要買車或想買什么車帶什么服務，我們讓一些準客戶或小的代理商、經銷商、銷售代表一起幫我們測一下哪種方式他們更滿意，經過投票分析，我們發現簡單化更有價值。
通過數字化引流，通過私域搭建，通過私域客戶明星、互動或活動吸引到客戶真正癢點和爽點，最終解決到他的痛點之后，他也希望去買車。可能痛點更多在試乘試駕上，但癢點爽點更多是在客戶整個完美體驗，包括能夠帶來一些預期不知道的和高于預期服務上面，我們都會進行考慮。
今年提到一個很好的例子，我們車機端帶有騰訊卡拉OK功能“全民K歌”，客戶可以把車理解為移動的個人空間，當他有情緒有壓力或各種訴求時候，他可以對著車機，就像我們在CDB等商圈看到的卡拉OK架子一樣。
高鵬：我女兒正要準備中考，有剛需。
鄒宗良：能夠智能評分，唱歌過程中可以邀請其他奧迪車主共同唱歌，可以在不同時間維度，不同地區區域內演繹同一首歌，還能署名，在平臺上進行一些活動互動，打分、圈粉或點贊，這才是我的理解更多在數字化賦能下，我們對人對車數字化有進一步提升，使得車不是一筆一單子買賣，買完結束了，50萬，而是車會變成伴隨人們五年十年甚至更長終身的產品和服務相結合，這才是將來車或出行服務對于整車主機廠對數字化發展未來規劃。
李博：我很贊同鄒總觀點，這也是我看到車廠對于用戶關注，用戶體驗的關注，做數字化營銷不單為了單純地賣車，而是在用車過程中對于飽客黏性和用戶體驗追求，低頻高價用戶群對于品牌的忠誠度越來越強，這也是看到非常好的一點，這一點確實也代表車廠對于用戶運營、數字化營銷做數字化變革，去發展的決心。
高鵬：皺總剛才講的充分詮釋了一點，車廠和其他行業比起來得天獨厚，擁有一個可以移動、大家必須待在上面的大型設備，我們一直在講數字化轉型，其實很多情況下，我們只能把它叫做數字化勢能或數字化優化，談不上數字化轉型。
什么是數字化轉型呢？真正當服務產品化的時候，這才是數字化轉型。只有在這種情況下，才能給客戶持續提供數字化體驗。
李博：能夠通過數字化平臺和用戶產生連接獲得持續性收益，客戶獲得持續性服務。
高鵬：獲得感。
鄒宗良：我說一下我的觀點，數字化不單單是工具本身，更多是運營和服務提升以后帶來的數據增值，什么意思呢？我們其實在通過服務和溝通過程中，我們會越來越了解客戶。
舉個頭條的例子，為什么頭條客戶看新聞看到后面，越來越多的看到的都是自己想看的內容？其實車廠是一樣的道理，后臺有算法、推薦、邏輯，可以證明客戶到底要什么，你要什么我給你什么，給你推送概率就會高很多。我們也在做這樣的嘗試，如何通過后臺計算和分析，通過數字化平臺這類我們稱為數據中臺的研發，使得企業對客戶越來越了解，讓整個業務越來越好玩。
我再舉個例子，我們看看目前平臺所有粉絲，我指的是訂單用戶，訂奧迪A7L這款價格大概在58萬元的車主，你們猜猜平均年齡在多少？
高鵬：28歲。
李博：如果考慮購買力因素的話，可能要年紀更大一點。
鄒宗良：參照現在的數據，目前為止所有訂單客戶年齡平均在35歲，其中35歲以下占到30%，30到40歲之間大概在50%到60%。我想表達的是，通過數據可以看出奧迪A7L車主很年輕，基于年輕我們要進一步分析好玩的點是什么？他們是什么身份有什么屬性？
我們講三大屬性：富二代、創一代和網紅。這是比較有趣的話題。我們常說投胎是一門哲學，買這個車的車主，有好多24、25歲的人。有很多富二代是正常的，因為他們有富一代支撐。創一代、網紅賺錢也很快。那么就可以把這個產品作為他一個身份或屬性的象征。
我覺得很好玩，我們通過后臺數字化工具，發覺數字可以帶來很多洞察去賦能業務，也就是說數據給到前端營銷業務會帶來一定價值。這讓我知道我的方向在哪里，我知道哪些屬性和標簽打上去之后，客戶價值會得到更好體現。
當然我們數據量不夠，可能就是對幾十萬量級的數據做分析，沒有到很高的量級。
高鵬：我解釋一下，為什么剛才我會說平均年齡是28歲呢？因為是投鄒總所好。其實，所有快消品牌理想消費對象，就是25歲的年輕女性。
鄒宗良：也很難想象中國消費力市場多強，元旦前兩周平均買車的人是24、25歲，之前不能想象，因為肖戰粉絲預熱，一些小的活動，一些服務上線之后，大家對它有期待，而且喜歡肖戰的人相對來講比較年輕一些，也是頂流帶流量的明星，每個時間段，每個時間點，每個活動場景下，其實帶來一些價值，數據和數字化工具帶來的價值，可能還不同，基于不同價值做一些分析得到的邏輯，得到的想法，能夠促進后面開發和想法。
高鵬：事實上這就是數據驅動。
張碩：這里延伸出一個問題，整個數字化營銷為汽車行業帶來的變化，是不是會引發一個新的商業模式或新的價值資產？
鄒宗良：我簡單分享一下我的觀點，目前來講我們已經做商業模式創新了，前面講到代理直銷制可能在傳統車企里面走得比較前面，除了嵐圖之外，其他以分銷為主，包括大眾品牌，批零售進行傳統車輛交易，我們營銷模式目前已經有創新了。
基于創新模式下，數字化工具和產品，通過騰訊包括互聯網賦能使得我們客戶體驗更加透明，客戶事實上可以在APP端完成他所有營銷操作，比如從看車、賞車、試乘試駕、小定大定再到交車后續服務，我們不希望他僅僅在APP端進行這樣服務，我們也希望他作微信端在小程序端在騰訊產品端，通過騰訊互聯，小程序跟企業微信，包括微信跟企業微信互聯，微信是大家都要用的，企微可以很方便直連微信端用戶，通過這樣互聯達到這樣服務交易。
我們可以給客戶共建一個群，這個群有一個服務專家。
我們通過企微和微信整合，使得客戶第一時間接觸到主機廠，同時讓代理商和服務商整體跟進整體解決，對于每個客戶來講有一個服務天團，當中有他對應的服務管家，也有各個職能板塊需要人提供相應服務。比如保險有保險專家，維修有維修專家，拖車有拖車的，各種服務都有它的人員支持，但客戶只對一個服務管家去發起他需要的服務，服務管家有責任和義務提供對應的服務，基于目前服務體系范圍內，這是很好的營銷服務體系，使得客戶在APP或收集端小程序微信端，都能夠直接呼喚需要的服務，通過數字化手段，這是我們目前使用比較好的商業服務模式，提高整體服務效率，使得客戶體驗達到最佳化。
張碩：李總，您站在第三方角度觀察新的商業模式和價值，有什么補充嗎？
李博：不只是賣車過程當中形成的商業模式，我們還會發現車企把整個賣車以及用車全生命周期搭載成平臺做對應運營，除了賣車產生的賣車收益以外，車上所有服務以及車的周邊，甚至車廠也有很多已經開始收OTA增值服務包，會員模式包月無論是流量還是服務層級收益，還有養護充電無憂包等等一系列東西，我們發現這個商業模式在今天市場被廣泛接受。延伸到車廠未來，很可能車賣是不賺錢的，就跟早期賣打印機一樣，打印機本身是一個平臺東西，通過我的服務、墨水做后收益，車很可能慢慢變化這樣一個模式，我們看到車品牌越來越多，車其實是平臺載品，在這里面給用戶提供增值性服務換取增值性收益。
用戶是愿意被服務的，愿意被服務買單，很可能未來在用車過程當中、以及飽客增換購過程當中，獲得的收益比第一期只是賣車獲得的收益還要高，這是車企未來追求可以探索的最好商業模式，現在很多車企已經有非常多成功的實踐經驗在里面。
張碩：騰訊在這個環節也有為企業賦能嗎？
李博：是的，我們和很多車企合作。
剛才講到基于企微汽車行業，我們幫助車企怎么樣通過微信連接到用戶，為用戶提供一對多的服務，剛才也講了一個用戶有什么問題，其實很多時候以前上網查沒有那么方便，現在反而有什么問題直接微信群里面隨時問對應專家都在里面，“一對多”服務，讓用戶體驗非常好，這是從用戶體驗層面去看這個問題。
另一方面來講，針對這種已經成為車主這塊，我們也推出騰訊車卡，其實我們講為什么車其實是一個叫做低頻高價，但它實際來講對于車主用車缺乏一些高頻低價持續跟他拉近距離的點，大家會看到微信會有出行服務，里面有很多和出行相關的，無論是公交、打車、代駕、洗車、保養等等一些東西，這些在整個出行過程當中非常高頻的場景，你可以用這些高頻場景和低頻行為掛鉤，從高頻向低頻轉化過程，用高頻場景維系客戶黏性，用戶使用過程當中共享會員服務讓他保持好用戶黏性，持續性提供一些會員權益，讓他感受到我被尊重，可能他對于品牌黏性和認同感越來越認可自己的品牌，對自己的品牌越來越忠誠。增換購下一輛車依然是這個品牌，而且在這個過程當中，我們和一些車廠打通和相應TSP能力，里程數需要保養等等直接推送到微信端，讓他第一時間之內讓他給對應車主提供很好服務。
如果潛在車主有心愿車，其實涉獵一些目標車，剛才提到高頻出行服務，不斷在牽引他，他可以慢慢對應自己的心愿車，心愿車活動也有周邊推動，也有高頻場景向低頻轉換過程當中，慢慢引導會買購買對應車的行為。這里邊還有非常多和車廠一起做的聯合運營活動等等，都是一些在這里面共創一些新的商業模式，這里面未來還有自動駕駛OTA付費，全民K歌和愛去聽，會員服務和車廠進行分成，這些都是新的商業模式。
其實車廠在早些時候很難想象車賣出去之后，還可以在這里面收到錢的事情，我覺得都是創新性的。
張碩：整體聽下來，數字化并不是冷冰冰的技術或僅僅是一個工具，成功的數字化運營讓每個用戶有一個很切實的感知，解決了用戶需求，就像我們說的以用戶為中心。
李博：騰訊早期做數字化也面臨同樣痛點，早期數字化更像信息化，就像我們最開始說的。我們做了一個系統，做完系統之后，沒有配套對應的運營，這個東西下去之后，很可能我們會發現它變成亞終端或只做了第一步，加了企微加了很多好友，后續轉換沒有了，這也是騰訊和一些車廠進一步加深合作，參與到車廠運營甚至做了數字化對應課程，聯合一些伙伴做車廠培訓課程，如果單純把系統搭建完，沒有結合運營，其實還是信息化，沒有真正做到完全數字化，這里面數字化還要把對應的人培養起來。車廠對于數字化決心非常強，我們看到招了非常多的大學生和社招生愿意做數字化運營和數字化營銷事情。
但這個領域本來蠻新的，騰訊輔助和一些合作伙伴輔助車廠，開設一系列課程幫助車廠培訓一系列人才，基于實踐性項目，共創性做運營活動，把數字化平臺、運營手段、活動串起來，最終真正實現數字化。
張碩：提到運營轉換，還有一個很重要的板塊私域流量，剛才我們大家都提到了，現在整個流量紅利時代，對于車企來說獲取線索難度和質量，越來越高。很多品牌我們也發現基于一些社交平臺構建私域流量，對于一家車企來講，什么叫它的私域流量呢？從哪些維度可以定義私域流量呢？
李博：這個也蠻有意思的，最開始跟車企在交流時候，大家定義私域流量蠻狹義的。
最開始大家都在學蔚來做自己的APP，認為凡是到了自己APP就是我的私域流量，首先這個沒有錯的。到自己APP一定是最核心的私域流量，但實際對于私域流量定義并不是這么狹義的。其實凡是能以較低成本多次觸達，形成社交交互的都可以作為私域流量，包括我們說的原來公眾號可以發文章觸達，小程序可以搜索觸達和跳轉觸達甚至有可能最后成交場景并不是在APP場景成交最順，所有運營端可以多次觸達用戶手段都可以把它當成私域流量，私域流量是很廣的，剛才提到企微是最有效做社交平臺，也是跟微信端做唯一聯通工具的點，可以打通個人微信和企業微信之間能夠形成社交交互，并且基于企業社交微信平臺開發出車企工具化產品，比如內容中臺、話術平臺，一系列東西可以更好幫助你跟用戶溝通手段，都可以承載在對應平臺，這是車企可以很好利用發展自己私域流量的。
鄒宗良：我想談談我們自己對私域的定義。客戶通過自己完成One ID之后，可以基于手機號這類基礎信息，找到月活大于一次的客戶。月活指每個月至少登錄或互動過一次的概念，在我們數字化前端，包括APP、小程序、網站還有一些微信企微端，基于這樣我們算整個私域的盤子，私域來源有很多種，一個來自公域轉換，第二來自自己購買或營銷方面的活動或宣傳帶來的增值；第三，來自本身線下展廳或打電話400電話溝通工具產生的一些線索帶來的私域流量線索。
對我們來講這是一個大盤子，基于這個大盤子我們分析或轉換，通過私域流量溝通和互動之后，引導他到線下看車，引導他在線上做試乘試駕預約，引導他在線上做可退的小定，不可退的大定，成交相應準備，這形成一個私域漏斗。這個漏斗相當于通過轉換率比例達到最終可以成交多少車，這相當于管理KPI，它跟公域關系密不可分，我們把公域定義為是私域不斷來源的源泉，我們私域流量里面相當一部分來自公域，怎么通過公域線索或通過去除掉一些偽造或虛擬流量，最終帶給我們看價值的月活或看一部分對于私域整個流量的貢獻，我們對于他的互動做一些記錄，這個記錄對應他做一些激勵甚至價值模型的分析，這是一個高活躍、低活躍、中活躍，都可以通過算法進行分析。
基于這樣情況下，把私域用戶做分層。分層好處在于用最少代價獲取最有價值的客戶，最終形成需要營銷切入，不管后續買車還是后續服務，都是一樣道理，我們需要找到合適的人做合適的推動。如果有些客戶真的很懶或注冊之后沒有任何互動，肯定放在次優先級，一些高意向高互動作為每一次活動邀約重點對象，并不是每一次他都會參加，我們一定希望他能夠跟我們互動。作為一個高端品牌來講，我們稱為忠粉車主群或客戶群一個團隊或客戶群體在，我們才能使用好的客戶價值細分，怎么幫助他產生更好一些線索機會，這都是我們需要分析的營銷個體，這也是私域很大價值，私域價值就是將來數字化團隊里面不斷溝通分析，我們剛剛從0到1，私域不僅從0到1還要從1到10到100，不斷形成這樣分析研究，使得私域客戶更好帶來更多的商業價值和體系。
李博：更多車廠現在階段做私域，更多在前置化賣車階段的私域化，即使他現在不是你的車主，未來有可能成為你的車主，私域整個擴大化甚至擴充到粉絲層面，所有粉絲都是潛在私域流量，多次觸達，粉絲可以有多次觸達能力，車廠進程也會慢慢把私域開得越來越大，未來長期整個私域流量會成為大家相對主陣地，這兩個公域和私域是一體化，不會分割的，只是跟早些時候純公域投放有質的差別，要兩手都要抓，要關注公私域如何轉換問題。
張碩：在快消領域有一些運營私域流量比較成功的案例，是嗎？
李博：私域流量很多學習來自于快消學習其他的。
高鵬：甚至曾經有一段時間我們不相信私域。
張碩：為什么？
高鵬：首先我們看私域定義。
私域不應該是客戶。真的要嚴格定義什么是私域的話，其實是媒體的類型。
最狹義的私域定義，最早期還是來自于阿里。它在手淘開了一個板塊，這個板塊允許商戶自己運營而且反饋一部分數據，當時這叫私域，也就是在公域里面開了一個專區允許你運營自己的內容。慢慢的，這種運營范圍開始延展到企微體系里面。最精準的私域其實是自有媒體，凡是可以自己控制的媒體，包括非常慷慨的騰訊，幫全國人民建數字化基礎設施，微信加企業雙胞胎體系，這個構建是一個可以跟北美，E-mail加上網站相提并論甚至更超出一層的數字化基礎設施。
我相信今天有很多人選擇騰訊，而且把騰訊和私域劃上等號，恰恰因為騰訊是基礎設施的提供方。我們曾經有一段時間壓根不相信私域，因為我們很懷疑中國客戶有沒有能力在自有媒體上面把基礎設施搭建出來，尤其15、16年那段時間，大家要建網站要寫文章要寫內容。但中國人沒有書寫習慣，所以我們喜歡微信，因為里面的對話都是一句話，恨不得直接發省略號，最多發兩個表情包。斗圖我們很喜歡。
但寫大段文章，是有門檻的，生產內容是非常專業的一件事情，持續地日復一日積累內容更加困難，我們覺得私域變化基本上是被企業微信、微信、小程序等基礎設施，尤其短視頻，給推了一把，我們認為短視頻非常重要，直播非常重要，千萬不能忽視，所以回頭來講今天私域概念在我看來，就是所有你能控制的廣義媒體，包括線下門店，車本身，產品及媒體。這是所有人夢寐以求的境界，產品就可以成為媒體，汽車就是這樣的媒體。回頭來講，站在汽車廠商這邊，媒體概念可以非常廣，包含了經銷商體系、代理人體系、所有可以自己控制的媒體，以及車本身。
李博：之前有概念是全民經紀人。
高鵬：私域是一個很大的范圍。在這個范圍內品牌可以對自營媒體擁有掌控權，對消費者進行日復一日地觸達，全國十四五億人口，不出五年時間即可實現基本覆蓋。
回到您剛才提的問題，在泛零售，包含品牌零售、現代零售、綜合商業體、快消、耐消，它們運營私域的方法是可以總結歸納出來的。我們不抖包袱直接講干貨，所有數據運營都是一個標準的6步體系過程，即：洞察、創意、實驗設計、策略執行、衡量、優化。
洞察：比消費者自身還要了解消費者，可能某一個行為背后的原因消費者自己都不知道，但我們可以總結出來消費者為何購買這個產品。就像網紅帶貨時候，為什么會跟隨性地購買這個產品，滿足了他的什么心態，這個心態在什么其他情況下會被再次觸發？
營銷本身有兩個目的，第一：是找到客戶，第二：是留住客戶。一切前提就是先看清楚客戶，這里的手段有很多：誘導式、漸進式等，各種方式琳瑯滿目。
創意：目前我們已經實現了大規模的個性化內容觸達，我們在奢侈品行業學到非常寶貴的經驗，哪怕是最高端VVIP客戶，給他發短信也是行得通的，千萬不要兜圈子。如觸達一個月消費能力在20萬以上的VVIP，給他發短信，直接告訴用戶明天我們在什么地方有一個內部推售會，有很多好東西，如果你有興趣參加請回短信，我們立刻派人接你或者為你組建一個專場，這種專屬化用戶體驗，發短信也可以。但換之如果是賣快消服裝品牌，去跟用戶講他毫無興趣的內容短信，也會被用戶視作是垃圾信息，騷擾信息。所以關聯性特別重要，一切營銷應建立在洞察、理解以及判斷基礎上。
當品牌擁有非常大規模的客群時，很難人工配置實現差異化多人群溝通內容，那是否可以應用自動化內容生成？這在很多快消、泛零售領域領域其實已經大規模落地了，尤其線下的的數字大屏，甚至可以做到北京正在下雪，廣州正在出太陽，那邊數字大屏顯示的是冒熱氣的咖啡，這邊數字大屏顯示的是帶著冰塊的可樂。
實驗設計：當已有了明確的消費者洞察，也已有了相匹配的消費者溝通策略，通常我們無法預判這個溝通策略是正確還是錯誤的，總要實驗一下，而且是大規模AB測試，不僅僅是AB兩種組合，而是兩千組、四千甚至八千組，由機器幫你運行測試，將試錯成本盡可能優化到最小，傷害也降到最低。
衡量：這里面形成所有反饋就是學習階段，對策略設計進行衡量后，進入到優化階段。
林林總總來講，不管前鏈路廣告運營，還是中鏈路營銷運營還是后鏈路交付運營，基本都是這樣的體系：洞察、創意、實驗設計、大規模執行、衡量、優化。這個領域其實多加練習是可以學會的，這不像發射衛星上天這種東西，只不過大家之前接觸不多。
另外結合汽車行業，會有很多有趣的推演，比如在高價低頻銷售場景里面，光靠自己私域數據資產，如果要指望四五年之后再用，那是很困難的。如今年24、25歲年輕女性，可能到五年以后已經有兩個娃了，需求完全不一樣，再拿五年前同樣的洞察跟她溝通，那顯然不再合適。這里面需要企業自身的一方數據與二方數據，用合規方式協同起來，抓住兩到三個月決策期，為用戶提供最好服務，給他最個性化的溝通，而且同時讓所有鏈路內涉及人員擁有由數據驅動的運營策略。
這跟銀行做的財務管理完全是一回事，怎么比客戶更了解客戶自己，怎么讓銷售人員，代理人團隊大規模掌握銷售技巧，獲得客戶洞察，且當用戶行為不符合我的設想時，如何反饋回來；當他行為產生特別好的效果時候，如何捕捉回來，我們稱為guidance。在微信和企微雙胞胎體系下，我們會發現營銷、銷售、服務三個原本涇渭分明的職能之間變得互相融合，難以區分。
這是數據驅動接下來會帶給我們一個新的能力，講到私域運營，我覺得我們現在能夠觀察到主機廠廠商，還是在基礎設施建設階段，在0到1試錯階段，往前看一步不管是泛零售還是金融行業或其他行業有大量最佳實踐可以借鑒參考。
張碩：營銷、銷售、服務未來會融為一體。
李博：這里提到一個概念用戶在線、服務在線、管理在線，最終解決問題所有在線化讓服務如何、銷售如何，用戶體驗如何，管理融合在一起，本質上也是做營銷數字化核心要解決的問題。
高鵬：在企業數智化的背后，是由流程驅動到數字驅動的過程：
第一，什么是數字化？可以實時感知外部世界，跟外部世界做交互。如何跟這么復雜龐大的體系做交互，是不可能全部靠人，所以一定會自動化。如果在過程當中一定需要借助人的參與，也應盡可能實現“半自動駕駛”，我希望能盡可能幫助代理商按我們的數據指令來，根據指令或建議，中心化地建立數據反饋，其中運營決策也將參與圍繞這套體系。
張碩：總體聽下來數字化是特別宏大工程，很多企業會關心數字化轉型或數字化轉型成本到底高不高？
高鵬：鄒總提到的觀點，我用我們語言表述是敏捷營銷。
敏捷，汽車和IT廠商應該不陌生，我們現在敏捷體系最早就是豐田發明的，所以IT反而從汽車廠商學到敏捷方法，但營銷難道不能敏捷嗎？這個跟信息化不一樣，尤其當我們面對數字化作為龐大體系時候，大家也許共識都是初步建立，沒有看到任何勝利果實情況下，我們希望越早出成果越好，這是數贏方案。而且，它跟信息化不一樣，傳統ERP一體化，每個部門都要簽字畫押的，所有流程至少圍繞產品，若干個部門一聲令下一起上線才能看到效果。
但營銷不一樣，一共18個觸點，為什么不能挑最重要的兩個點先上呢？一共前鏈路、中鏈路、后鏈路加在一起有四五十個產品，為什么不能挑性價比最高，風險最低的兩到三個場景先上呢？上了之后讓大家一起看到效果，反而形成更多合力，我們把這個形成首戰必勝，首戰必勝才能參加后期戰役，所以數字化很重要。
李博：剛才講到數字化成本高不高，整個數字化進程需要三五年周期，這看起來三五年引發成本確實是比較大的數字，我們看到對應的收益，未來可能只有兩個人做對應的運營，里面很多東西內容生成內容分發都是自動化的，帶來人的成本會得到節約，還有內容質量提升，包括制作成本減少，都是成本節約，再拉長來看本身是省錢的事情，不只是花費的事情，整個收益在后面。
我們并不是推翻重來，一直講整個數字化過程是小步迭代的，所以會有階段性成果，讓大家堅信這里面數字化進程能夠有反饋，為什么所有數字化進程里面優先數字化先行，因為營銷是車企直面收入最直接的點，營銷數字化帶來從營銷成本和營銷收益一差就可以看出來到底是否有提升。
高鵬：我舉個具體例子，如反復提到泛零售行業，所謂的數智化最后如何產生效果呢？這可以分成三個階段：
第一，數字化，是原本做不到的現在做到了，原本沒有做的事情現在著手做了。
第二，自動化，原本服務不了這么多客戶，但現在通過自動化讓沒有得到服務的人得到服務了。還是舉個例子，作為某一家銀行的客戶，如果沒有享受到銀行的服務，那也不會有相應活躍度。
最后，智能化。
這三波紅利之間，數字化與上自動化的組合，根據我們觀察，能讓企業平均業績ROI提升在三十到兩百多倍之間，其效果非常可觀。我們服務過的某家銀行用這種方式運營，半年時間新增AUM六百多億，而投入成本經核算僅為9千萬左右，可以說是微不足道，這就是長尾效應。
同樣應用在汽車行業，用戶試駕之后，不需要等一個星期再Call back用戶，30分鐘之內立即可以call back，這個轉化效果能夠提升七到十倍之間。
李博：數智化體驗是整個購車、用車體驗環環相扣的，哪怕是一個很小細節數智化，哪怕提升一個點，到店轉化提升一個店，車廠轉換提升都是非常多的。
高鵬：這個收益有一個遞減過程，最早涉獵數智化新媒體的企業，紅利一定是最好最豐富的。但這口井里面水相對有限，喝完就沒了。比如某一家頭部客戶一年通過數字化加上自動化，一年凈銷售額提升在十個億出頭，針對它的體量，其實很難再有更高的提升。因為再高內部運營效率就下降了，如果運營效率下降，企業會一下子跌回原形。這個都是通過AB測試對比組合測出來，市場就十幾個億的用戶體量，水喝完了就沒了。第一波ROI一定是最可觀，等到哪一天數字化、智能化這波紅利全部被用完了，后期需要智能化來不停優化營銷策略，獲得更強的消費者洞察，這是一口可以持續深耕挖出新水的井。
李博：這是一定的，數據量積累到一定規格。
高鵬：所以一開始水最甜，同時也對先行者最容易。
張碩：時間關系，我們進行最后一個問題。大家可以暢想展望一下，我們汽車零售在數字化方面成果什么時候能夠趕上剛才高總說的泛零售領域這樣很成功的案例呢？
鄒宗良：我的感覺汽車零售和營銷數字化，首先第一是學習，前面談了很多，營銷數字化怎么做，汽車行業有些地方在學電商，學BAT互聯網巨頭，包括學習其他行業經驗。
第二就是拉平或趕超，汽車有些天生優勢，比如車機端優勢，本身天然一些高價服務上面的優勢，基于這些優勢，我們在思考怎么樣通過數字化使得客戶更加高效透明地看到或用到所希望的服務和能力，基于這樣情況下數字化能力不斷提升，將來客戶憑借一項數字化能力，不管是APP或小程序或其他所有工具，未來電腦也會逐步被手機端APP替換掉，基于這樣小的應用，我們做這樣完全數字化，使得客戶看車、買車、用車，服務各個場景內，把數字化體驗達到極致，使得車企真正生產效率、價值達到最佳狀態水平。
這也是我們預期三到五年，當然需要騰訊這樣巨頭加持一些合作，怎么樣進行深入合作以后，達到真正意義上所謂的汽車產品營銷數字化。
李博：我理解來說，我覺得大概25年之前車企初步數字化階段都會在25年之前完成，可能看起來挺夸張一句話，25年之后車企會發生一系列破產重組、合并等等，這是有可能的猜測，因為整個市場上品牌、格局，現在已經發生一系列變化，我認為誰率先完成數字化，就像高總說的，先搶占先機以更低成本獲客，成本加深自己的產品研發、科技研發提高自己壁壘，這樣正向循環在未來汽車更加激烈市場競爭環境下能夠存活下來，能夠活得更好。
我相信有可能接下來會有幾家反而變得活得更好的車廠出現，同時伴隨更多商業模式出現。這里面說到商業模式，比如服務付費、后付費，涉獵到車全產業鏈、二手車業務、保險業務一系列周邊性應用，都有可能成為車廠其中一個主業或主要的收入來源，這些東西一定覺得車廠未來營銷是多元化的，這是25年之前未來會發生不太一樣的東西。
高鵬：我們觀察和李總一模一樣，少數先行者在2020年之前啟動了，絕大部分頭部企業在2021年也已經啟動了，而在今年年底之前，應該所有汽車主機廠都會啟動相應的數字化轉型策略。那在2023年其實各家廠商之間的差異將基本追平了，根據運營情況產出成果，到2025年則會出現各種各樣的創新成果。
張碩：我們對未來充滿期待，今天就到這里，感謝三位嘉賓，我覺得討論還是挺充分的。
李博：謝謝大家。
張碩：好的，再見！
