聯想之星創業CEO特訓班第八期(簡稱“星8課”)開班第一課上，柳傳志分享了《總裁是怎樣煉成的》講課全案，這篇文章既有觀點又有案例，分享給你。
總裁的使命是什么?
觀點1：總裁的使命——讓企業活下去
解讀：
總裁的使命首先是讓你的企業活下去，要有營利，而且營利能夠持續增長;同時要隨著周圍環境的變化調整。當你選擇好一個模式以后，外部環境會逼著你不斷調整，可能是政商環境、國家政策，更多來自同行的競爭中新技術創新和業務模式的創新。總裁本身要定戰略，包括定目標、方向、路線等等，還要能夠執行。業務模式的一系列配套內容，包括組織架構、激勵人員、上下游關系等等全要總裁考慮。
案例：只是個開始……
聯想創業初期，我們摸索的道路是做一個自己的產品，叫聯想式漢卡，就是聯想漢字系統。然而僅僅做漢卡是生存不下去的，把它插在PC機上，再賣PC機本身才能有更大的營利，于是我們就想辦法把做漢卡發展成為做PC機的代理。但是一直做代理還是無法長久生存，我們得有自己的PC機。說起來容易，中間要走很多很難的路。
觀點2：選擇業務模式，在試錯中不斷調整
解讀：
衡量一個業務模式是否可行的時候，要在不斷地試錯中總結調整。把原來的事情做好了以后，要吃著碗里的看著鍋里的，不斷的復盤，了解情況進行調整，切忌死做，要邊做邊尋找更合適的模式。尤其互聯網企業，發現還有一個更好的營利模式在邊上等著，要考慮是不是往那邊去調。
案例：此拉卡拉已非彼拉卡拉
從做漢卡，到做pc機代理，再到自己生產PC機，原來我們走的是一條所謂貿工技的路。而這條路本身，實際上是不斷試錯的過程。有很多很多的具體細節，而這些細節每一步對錯都要反復地去琢磨，因為一步錯了后面可能整個就錯了。所以每做一步的時候都要想，原來往那兒走的方向到底對不對，你還要衡量有沒有這個執行能力，再往那兒邁進。
聯想控股投資的拉卡拉，原來是一個做支付的企業，做支付做多了以后掌握了更多的數據，就可以做征信，做完征信以后，有了征信的基礎就可以做小貸，發現小貸的利潤最高。所以當把原來的事做好了以后，吃著碗里邊的，看著鍋里的不斷調整，這也是總裁調整的內容，拉卡拉就是這樣轉到今天的這個模式的。
觀點3：解決長短板問題，要對水桶的板心中有數
解讀：
什么是長板，什么是短板，總裁一定要分清楚。短板是讓企業活命最基本的東西，長板是你的優勢。如何補短板?總裁不能不管長板短板，一屁股坐在那上面，你得坐在你水桶的上邊不停的看，看這個模式是不是裝水最多的模式，然后要看缺哪塊，怎么去補。
創業企業的領導人一開始的時候，要對企業里的每一項，就是每一塊板做到心中有數，當這個企業形成規模以后，你還真的不能就在某一塊板上，扎在那兒不動。
案例：香港聯想的教訓
當年聯想在賣主機板的時候，當時香港那個總經理賣得不好的時候，他就覺得可能是銷售的問題，在銷售那個地方蹲點，蹲點以后他就說，從銷售的角度上看，是設計者設計的東西不符合市場需要。過兩天，他又到研發那兒蹲點，然后又說，是銷售的人不會賣。實際上他沒太弄明白，到底問題出在什么地方。所以明白事兒的總裁還是應該首先能弄明白到底企業面對的是什么問題，是營銷的問題、研發的問題還是技術后臺的問題，總裁要根據具體情況弄明白企業長板短板。各個企業的情況是不一樣的，但是總裁一定要分清楚，哪個地方是你真的薄弱環節，那塊你不弄好了，你長板的優勢發揮不出來。
總裁的成長路徑是什么?
觀點1：要把重要緊急的事提前化解
解讀：
一定要自己來管理自己的時間，你要來決定到底干什么，要不然很容易被具體事務牽著走，讓別人管理你的時間。一個到兩個禮拜，抽兩個小時到半天，把你所做的事好好的仔細想想，做的這些事，到底是不是跟你原來做的目標是相對應的。你要盡量的把一些重要緊急的事提前化解為重要而不緊急的事，這樣的話你就會覺得逢山就有路，遇水就有橋。
案例：這件事我提前十幾年前做了
如果聯想控股不是在2000年2001年進入到新的領域的話，僅靠聯想集團一家，現在可能就很難受，他們并購IBM
PC業務的時候我就真的不敢表示同意。但管理層非常想做，誰都知道是九死一生，死的可能性非常之大，之所以后來敢做，其實還是因為聯想控股在其它領域還有布局。聯想控股轉型從財務投資進入到戰略投資、到多元化領域，真的是提前把重要的事在十幾年前做了。從這個角度上講，我的任務很清楚，下面有的是能人干，我多提前想點這些事。
觀點2：總裁要不斷挑高目標、敢擔當
解讀：
如果有志氣的CEO，實際上目標是在不斷挑高的，他不可能一下子定得很高，那可能就踏空了。遠處的是方向，我們現在要到美國、要到洛杉磯，開著船去，立刻把航道定得特死，不可能的。遠處就是往東開，那是個方向，近處的是目標，而這個目標本身是要不斷挑高，有個愿景。
另外，越是難的事越要頂上去，然后你才能團結住人，做了第一把手，敢擔當那真的是非常非常重要的。
案例：如果我剛出來創業就說這樣的話，那是做夢
我大學畢業那年是1966年，畢業分配到計算所來工作，改革開放以后，科學院的院長提出來說，希望研究人員下海辦企業的時候，大多數科技人員是被院長給逼出來的，我是真正愿意出來的。我其實當時出來的一個最主要的感覺就是，要試試自己，看看自己的人生價值到底我有多大能耐。后來聯想從漢卡做到代理PC，然后自己做自己品牌的PC，從中國最大的PC廠商變成全球最大的PC廠商。如果我從計算所一出來就說，我想做把電腦做到世界那是做夢，一定是一步一步往前走。如果有志氣的CEO，他實際上目標是在不斷挑高的，不可能一下子定得很高，那就踏空了。
觀點3：提高學習能力，從蒙著打到瞄著打
解讀：
從蒙著打到瞄著打，是我自己覺得提高學習能力的一個過程，再后來就是變成了定戰略的方法。要建班子，逼自己進行復盤，同時退得遠一點，把做的事重新想一遍，反思的過程其實就是瞄著打的過程。
案例：學習曾國藩
比如當初我從做漢卡轉向做代理，那就是蒙著那么去做，不是有意識地轉。但是做了一兩次以后，就會發現你做的事情，是不是還有更好的選擇?這就是蒙著打到瞄著打的過程。
今天吃著碗里的飯，一定要記住看著鍋里的飯，因為不確定的環境在變化，其實這也是一個瞄著打的過程。
再后來我就把它變成了定戰略的方法。什么叫戰略，我們自己把他規定為有一個目標，有實現目標的路線，有實現目標的步驟，怎么去選人等等，按照這個去做。而這些東西都不能教條。有了這個意識以后，其實就是有了一個瞄著打的過程，你不會突然間發現自己犯大的錯誤。
另外你會發現，你在制定目標并執行的過程中，一個人做不了，你需要建一個班子，同時還要不斷逼著自己去復盤。我看曾國藩的書里面，說曾國藩打完一場仗以后，盤著腿往那兒一坐，把香點完，大概幾個時辰，其實就是反思的過程。
優秀總裁最重要的素質有哪些?
觀點1：空降總裁如何融入企業
解讀：
請有能力的進企業，能不能合到一塊工作，這個其實挺重要，就是你基本上得有一個文化規范，哪怕有一個最簡單的基本價值觀。他們為什么到你這兒來，圖的是什么，你得把這個想清楚，然后有一個基本的規矩，簡單講就價值觀一致。
馬云有句話說得其實挺對，小公司怕野狗，大公司怕小白兔。什么叫小公司怕野狗，野狗就是猛能掙錢，猛能夠，但是幾個野狗到一塊，還沒有掙錢內部就掐起來了，這個公司實際上你控制不了。什么叫大公司怕小白兔，大家都特別遵守企業文化，特別愛公司，就是不努力，不創新，這也是問題。
新的總裁要注意必須遵守原有的企業文化，得遵守原來有關的模板。我們叫入模子，模子就是說，像一個模板一樣，你這個企業本身得有一個模板，新來的總裁你要立得住，你得遵守原來有關的模板，即使不合理可以改模板，但不能上來你就徹底推翻。
案例：《再造宏基》里的啟示
我看施振榮寫的一本書叫《再造宏碁》，里面有一個故事，宏碁做到一定規模的時候，從IBM請了一位高管來做總裁，幫他們做整個業務體系的調整，但一年之內就走了。原因是原來的創業者們有很大的能量，新總裁來了徹底想按照新想法去做，然后就融不進去。所以要融進去，你要注意某些問題，別進入新公司就一下子完全按你的東西弄。
觀點2：以身作則是決定成敗的唯一條件
解讀：
聯想文化主要是兩條，一條是價值觀，一條就是方法論，文化怎么形成的?第一是領導層統一思想，什么東西是我們的文化，這個思想要很統一;第二是要有一定的傳播手段，比如哪件事情發生了，要借這個機會宣傳;第三就是以身作則，這件事是前兩件事的基礎。
“以身作則不是決定事情成敗的重要條件，而是唯一條件“，做創業者、當總裁，你要自己做不到的事你還叫別人去做，這事肯定不行。
案例：遲到一分鐘罰款100美元
我在成立公司的時候，因為都是計算所的老同事出來，我們的子女，那個年代，最時髦的就是學計算機，我閨女兒子，全是在名牌大學，到美國讀的碩士也是電腦方向的，其他同事孩子也是類似情況，如果他們都進到公司有父親做后臺，這個事就很難管理，很難公平。我干脆下了個決心，大家一致意見，堅決不允許自己子女進公司，到今天我們沒有一個人的子女在公司里，我兒子女兒都擠到別的路上去了。
我是中國企業家俱樂部的主席，這個俱樂部有誰?馬云、王健林、劉永好，大家在一塊開會有一條，遲到就罰款，在美國的時候，遲到一分鐘一百美元。每年就一次開會必須要到，不到就罰20萬，不管是誰，大家都高聲擁護，這樣所有的人都感到很公平，所以我覺得以身作則也是做總裁非常重要的一條原則。
