1月17日，中國乘聯會預測，今年新能源車滲透率可能達到22%，“原來預期2022年新能源乘用車銷量為480萬輛，目前應調整到550萬輛以上”。
新能源車滲透率提升不止表明市場對電氣化的認可度提升，而且還將加速智能化、網聯化進程。
車聯網BATH四強中，華為與騰訊是唯二的“不造車”派。不同之處在于華為在“賽力斯”模式下，車企變成了打工人。在剛剛過去的2021年12月推出新品牌AITO后，賽力斯不得不面臨“飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹”的尷尬局面。
現在去談華為造不造車已經不重要，畢竟手機因為受制于芯片陷入停滯，造車能夠承接消費者業務缺失的窘境。
反觀騰訊言之鑿鑿不造車的原因則要復雜得多，一個基本點就是騰訊智慧出行是置于整個to B戰略之下，因此理解騰訊智慧出行時不應局限于車聯網領域，還應當考慮到其包括面向車企主機廠的眾多企業服務，尤其是數字化轉型。
簡單來說，騰訊遠不止是想“上車”那么簡單。
To B語境下的騰訊智慧出行
騰訊知道自己的邊界，最終選擇不造車。
首先“930”變革下，騰訊to B戰略自斷了造車的念想。事后看來，小到人員、大到布局，數次組織架構調整都繞開了“造車”。
“有所為，有所不為”，今年4月湯道生回答外界關于騰訊造車疑問時，給出了明確理由：騰訊不會碰硬件領域，早年沒有做手機，現在也不會造整車。
從時間上看，2018年“930”變革給騰訊車聯網業務定下了基調，新成立了云與智慧產業事業群（CSIG），智慧出行事業部是下面一個二級部門，成為騰訊面向汽車產業客戶的統一窗口。
至于人員配置，很“騰訊”，很多參與項目的人員并非智慧出行事業部，用負責人鐘學丹的話是，“很多跨部門的人員都是被我們叫過來的”。
與其他互聯網巨頭造車不同，騰訊小前臺、大中臺模式在開展車聯業務時，大多采用協同機制，尤其是to B戰略落地后，騰訊智慧出行事業部與AI、LBS服務、TME（騰訊音樂）、微信等部門存在廣泛協同。
一位知情者解釋稱，騰訊會針對不同項目成立聯合項目組，進行跨部門協同，例如車載語音方面，智慧出行事業部會與智能平臺部成立聯合項目；車載娛樂方面，則會與TME成立專項組。外界很難從人數與建制來描摹騰訊智慧出行事業部，由于協同機制存在，也因此有很大一部分人沒有“戶口本”。
而大部分同行多是一個蘿卜一個坑。
例如華為在2019年5月成立了智能汽車解決方案BU，二者都是集團下設一級部門，智能汽車解決方案BU為500人以上。成立才兩年的仙豆智能，光研發人員都有500多人。百度不用多說，阿里在2018年4月將原汽車事業部改組為汽車與智能出行事業部。
“930”變革的另一個影響是騰訊智慧出行事業群的重心放在了向企業輸出技術服務上。值得一提的是，同樣與車相關的自動駕駛業務、車聯網業務均包含于智慧出行業務部之下，騰訊公司副總裁、騰訊智慧交通和出行總裁鐘翔平曾反復強調“車聯與無人駕駛都是騰訊同等重要的業務”。
互不統屬，協同為戰，同時to B，這套架構設置表明騰訊將自動駕駛與智能車業務視為to B的“產品”，而非行業慣常地打包到一塊兒便于輸出整套解決方案。
不造車的另一個原因是考慮到車企是騰訊重要客戶群體。換言之，騰訊不可能既吃車企的飯，又砸車企的碗，還搶車企的食。
在騰訊智慧出行行業總經理李博看來，目前涉足車聯網的幾家巨頭多多少少都涉足到一些造車業務，而騰訊不僅沒有硬件人才儲備，就連投資都沒有覆蓋，“他們（車企）最不擔心（造車）的就是騰訊”。
2010年以后，幾乎每個風口到來時，騰訊內部都會出現“做不做”的聲音。“你說O2O和電商該不該做”，李博認為to B戰略決定了有所為，有所不為。“成立CSIG就是為了幫助合作伙伴……不應該自己既當裁判又當運動員，所以我們選擇了一個立場，不下場”。
由于對車企不構成潛在競爭，“上車”就容易很多。
騰訊智慧出行商務總監呂大可用了“連接器”一詞來概括：“整個CSIG和相關部門都把自己定位為車企的連接器，如果造車或者做硬件的話，可能就失去這么一個連接器的定位和價值”。
從功利主義的角度講，做技術服務的價值并不比造車低。
中商產業研究院去年預計2021年自動駕駛市場規模將超2350億元，艾瑞咨詢預計同期車聯網市場規模為3697億元。兩相對比，大致可以明白騰訊口中的“連接”其實價值連城。
從過往歷史來看，騰訊造車不值得期待。騰訊有強大的“軟”實力，但在硬件領域更像票友，為數不多的幾次試水皆未濺起多大水花。這些硬件領域的案例都表明，騰訊的渠道與供應鏈薄弱、產品定位偏、資源投入不足等問題。
不造車其實是騰訊組織架構、人員規模、整體戰略、硬件經歷共同作用下的結果，何況不造車不代表騰訊會缺席智能車時代。
上車，沒那么容易
放棄造車不等于騰訊放棄了車端智能化，相反還花了很多心思。
騰訊正式介入車聯網市場起于2017年，當時合作企業主要是廣汽、長安與柳汽，這三家恰好也是后來to B戰略經常提到的案例。
早期，“把今天互聯網上的服務能力代入上車，比如地圖服務與語音交互”，鐘學丹記得，騰訊剛做車聯網時遇到了兩個行業性普遍面臨的問題，一個是地圖精度不高，另一個語音交互無論在降噪還是識別上都面臨巨大挑戰，困難重重。
騰訊的地圖與語音識別產品誕生于移動生態，在諸多場景下都被證明是成功的，可誰也沒想到平移至車端時出現“水土不服”。而不似地圖與語音交互存在剛性需求，微信上車的過程異常坎坷。
微信在移動時代已建立起足夠龐大的用戶，“不上車沒有一點問題，微信的用戶數不會減少”，某自動駕駛企業高管給出了另一個觀點，他認為現在行業不成熟，輕易上車風險高，“等到車端非常成熟的時候，直接來摘果子就可以了”。
《創新者窘境》一書曾提到過破壞性創新與延續性創新理論：微信憑借多個破壞性創新成為行業領導者，市場份額擴大之下，一旦出現任何小問題都會被10億用戶規模所放大。
即便阻礙微信上車縱有一萬個理由，但車企們坐不住了，用戶希望微信上車的呼聲越來越高。陳吉（化名）長期負責騰訊與車企對接工作，在他看來國內自主品牌還處于彎道超車階段，更加關注年輕消費者的需求，體量相對較小的車企嘗試創新事物的負擔更小。
微信上車的過程遠非想象中那么容易。
東風公司戰略規劃與科技發展部的總經理周峰直接參與了同騰訊高層的合作，當時很多人提議應該把微信搬到車上，意外的是，第一個反對的人是微信自己。
周峰回憶稱，張小龍認為“當你玩手機、玩微信的過程中，讓這款車變得不安全，堅決不干”。除了安全，一位知情者也提到，在移動時代每天都有人教張小龍做微信，如果隨隨便便上車，“還會冒出一堆教張小龍上車的人”。
多次測試后，團隊最終形成一個帶有“軟件定義硬件”色彩的方法論：在方向盤設置一個專門喚醒微信的按鍵。這套方案如今被越來越多的車企接受。
2019年8月，長安推出的旗艦車CS75 PLUS就按照這種解決方案搭載了微信——全語音交互，結合方向盤上的微信專屬按鍵，司機幾乎不需要眼睛看，不需要手去觸控屏幕，就可以收發微信消息。結果市場反響強烈，一些偏用戶導向的車企不斷收到用戶“為啥某款車可以，你家不行”的反饋，從這一點上看，用戶需求是推動微信上車最重要力量之一。
可是一些車企從成本和生產角度反對。加一個方向盤上的按鍵看似很小，但對于規模化生產的車企而言，設計環節已凍結方案，并交付到生產，別說挖個孔、裝個按鈕，光是加個微信圖標都會造成巨大的時間與金錢成本。
車企一度不理解騰訊為何執拗地非要在方向盤上加微信按鈕，多次溝通后才知道是因為安全問題。騰訊車聯總經理王萬新說微信上車所有考量都只有一個：“為了讓消費者更安全開車，不要讓頻繁看微信這件事情影響他的駕駛安全”。
在安全由于經濟效益之間，騰訊花了很多精力斡旋，軟磨硬泡之下，總算說服了廠商。長城曾為此單獨做了一款適配微信的車型。而微信團隊則全力配合，不斷適應客戶需求。
陳吉記得，當時為了適配，只能邊改邊用。
“你這個太難用了，微信來了之后我還得喊說接聽、掛斷、取消”，長城收到用戶反饋后，只得重新按照之前的方案：設置一個微信按鈕，加上LOGO。為此，還專門出了一個引導用戶如何操作的視頻。
微信在車端似乎并沒有移動端那么“絲滑”，曾有人問騰訊車聯網團隊：“你們車載微信為什么做的這么簡單？”結果得到的回答卻是“你做得太好，功能太豐富，轉移用戶注意力，出安全事故就不好說了”。
雖然對安全的考量限制了產品功能拓展，但騰訊與車企都意識到安全是最重要的問題，為微信大規模上車提供了一個全新思路。一些平臺化能力強的車企，例如長城汽車就迅速將合作框架擴散到全系車型。
種種跡象表明，移動時代再成功的微信，到了車端還是要從0開始。
化整為零
光子星球從十余位業內人士處了解到，不少技術服務商之所以希望給出整套解決方案，其實有技術層面的考慮。
陳吉對接車企時發現，很多車企只能接受應用層面的上微信。然而事實上哪怕是車端，微信會因定位信息、不同音質，乃至小程序彈窗等，需要聯動整個生態的內容。
這種行業認知偏差，隨著越來越多的產品上車而逐漸被車企們理解。
某初創車聯網企業正膽戰心驚的準備第一仗。公司剛剛成立半年，人要現招，還要忙著改變那些從傳統車企人的觀念，解決核心問題已經讓這個初創公司心力交瘁，自家系統還缺很多車內生態。
好比交房時，只拿出了一套搭完了主體結構的框架，沒有內外粉刷，更沒有任何裝修，消費者當然不買賬。
上述企業研發負責人告訴光子星球，團隊意識到問題之后，公司引入騰訊車聯解決了很多問題，不止有微信，還包括地圖、語音、多媒體。2020年4月，搭載新系統的新車總算是上市了。
疫情之后，車聯網與自動駕駛經歷了一次明顯的轉折，資本開始追捧造車新勢力，另一邊智能化逐漸成為行業共識。這對技術服務商而言既是良機，也是挑戰。
車企與互聯網企業最大的差異其實是在形而上的層面，比如理解產品的底層邏輯，這種差異導致他們在看待形而下的產品時，往往南轅北轍。為了彌合兩大陣營，維系合作，那些同時擁有傳統制造業與互聯網履歷的人就成了不可多得的人才，陳吉便是此類。
即便熟諳制造業，浸淫互聯網多年后，作為對接長城的負責人，他還是在推進QQ音樂上車項目時遇到了不大不小的問題。
2018年，陳吉剛開始對接長城，適逢QQ音樂打算上車。部門同事興致勃勃拿著方案找到車廠，結果被澆了一盆冷水。因為車企認為“音樂要獲取檔位信息”，上車可以，至少在掛倒檔的時候音樂得處于關閉狀態。
在他看來，帶著移動端的思維是無法與車企形成良性互動的。在互聯網人眼中手機上不曾有過掛倒檔的場景，而在車企看來關閉音樂是車規級的硬性要求。
沒有辦法，陳吉只能與同事泡在車廠，試圖站在車企的角度看待自己的產品。靠著蹲在車企找到解法的橋段注定只是理想，現實是他即便知道問題在哪兒，也知道該怎么解決，可車型一換，甚至換家車企，他的方案又不靈了。
“造車其實是一個相互妥協的結果”，汽車工程師陳權（化名）有十年車間經歷，在他眼里，且不說科技企業與車企存在鴻溝，光是車企內部各個部門間都會經常爭吵，“外飾那幫做前蓋的人，和做車燈的人就是老死不相往來”。
陳權認為，科技企業造車最大的問題就是以為技術能指導一切，忽略了車企的沉淀能力，導致許多新勢力頻頻出現安全隱患。
他曾在復盤特斯拉“剎車維權事件”時推測，可能是博世已封裝系統與特斯拉的需求之間出現一定偏差，導致系統對動力回收、前進、制動等信號的誤判。
“車企和互聯網企業都重視安全，但到底怎么做真的很不一樣。”
陳權始終認為，“堆傳感器做自動駕駛是行不通的”，隨著智能化走入縱深，回歸車安全是遲早的事情。他總結稱，新勢力自動駕駛再好，不能忽視控制問題，而這一部分剛好是傳統車企的優勢。
互聯網公司不可能逆向開發，如果原車控制器算法沒有開放接口與主動控制功能，即便強如百度若不和車企合作，根本拿不到DBC文件（動態車身控制系統）。
傳統車企加速互聯網化
蔚小理快速成長，一度讓外界以為傳統車企是落日黃花，很多人將之籠統概括為“基因”。從多位車企了解到，他們認為自己不夠“互聯網”之處主要是市場模式與組織形式。
東風經營管理部副總經理占素池認為，傳統車企不缺互聯網基礎，而是在消費互聯網方面起步晚。依靠4S店導致車企很難感知市場需求，并不清楚用戶要什么。
傳統車企想要與用戶建立直接聯系并不容易，“工程師”思維之下，大多企業認為標準化就是最好的，忽視了產品到用戶手里的感受，完全依賴4S店去處理銷售，造成“有些信息屏蔽掉，有選擇性跟我們傳輸”。
“我們有5200萬保有量的汽車，但以前根本不知道這些車到底怎樣了”，不止是東風，幾乎所有傳統車企都面臨著類似問題。營銷數字化固然能解決問題，可是多年根深蒂固的慣性和盤根錯節的利益關系，讓企業很難邁出哪怕一步。而且B2C能力，非一朝一夕可以養成，因此東風想到了騰訊。
在合作過程中，東風旗下子品牌嵐圖通過騰訊的內容與社交生態導流重建客群營銷體系，比如在微信的社交生態中裂變為嵐圖客群。
傳統銷售模式中，用戶會先到店看車，然后試駕，因而試駕率是銷售人員重要的考核指標。而數字化轉型后，試駕率被轉化率替代，東風發現“用戶到店無非是驗證能不能更便宜點”，試駕反而不那么重要。
正如外界觀察到的一樣，車企與互聯網企業合作，并不如表面上人情美美。都是各自行業的領頭者，在遇到分歧時，任何一方過于強勢都很容易爆發沖突。
“我們把自己的態度擺得比較低”，被問及如何解決與車企的分歧時，李博的回答讓人意外，“你會發現無論是車，還是營銷平臺，在外界你很少聽到騰訊自己去宣傳的聲音。”
在與互聯網企業合作解決營銷問題的過程中，不少車企意識到更重要的是組織形式。陳權稱之為“制造業的慣性”，他先后做過數個技術工種，多年經歷告訴他到造車是牽一發而動全身的事情。
“做電控的想要加一個零重力設備讓座椅更舒適，這就需要找做車空間的，車空間的人會叫你去找做內飾的，找到內飾負責人他又會叫你去找做空間尺寸的，最后全一股腦的扔給做結構的”。這套模式同互聯網企業靈活組織模式相比，就有些笨拙了。
跟騰訊合作的過程中，車企意識到互聯網企業的“靈活性”歸結為一句話：組織承接戰略。
“全身手術太難，阻力太大”，一位業內人士告訴光子星球，最近幾年傳統車企會讓一個副總出去做個新品牌，一切從零開始沒有任何負擔，例如東風旗下的嵐圖。
長城是另一個代表，最早公司就有一套“狼兔精神”，基于敏銳、高效的考慮下，其轉型過程相對順利，完成了數次組織化改造。
最大特點就是前臺業務作戰單元化，長城CDO陳現嶺告訴光子星球，現在集團30多個作戰單元中，都有各自的商品、項目與營銷總監，且彼此打通，從而確保H6、M6、白貓、黑貓、坦克300等皆能獨立作戰，而不必因循過去層級化決策的弊病。
吃到甜頭之后，長城一發不可收拾，早在2009年就存在的自動駕駛團隊，這幾年互聯網化之后，毫末獨立成軍，類似的還有車聯網領域的仙豆智能、做智能座艙全棧自研能力的諾博科技。
長城在與騰訊的合作中漸漸耳濡目染了騰訊的“賽馬機制”，不僅不避諱多線共進，還不斷“引狼入室”，促進自身能力。
“雖然毫末是長城自動駕駛很有競爭力的子公司，但我們仍然會引入華為與Momenta；在座艙上我們有仙豆，但我們仍然會引入安波福和其它廠家競爭；甚至偏傳統的領域，比如座椅上，有了諾博科技，但我們仍然會引入佛吉亞、會引入李爾。”
拆掉端、云“藩籬”
互聯網20年，即便大如騰訊也意識到“唯快不破”并不適用于產業互聯網——這被大多數企業視為下一個巨大市場。
湯道生早前曾反思，一些行業曾經有過階段性的浮躁，靠補貼做大規模很難持續，如果潮水退去，豬飛不起來的時候，所有巨頭再重回需求端，要去看客戶究竟需要什么，為時已晚。
面對傳統車企數字化升級時存在各種各樣的需求時，騰訊考慮更多的問題并不是造車與否，而是希望從產業數字化的角度思考“上車”問題。
換言之，當科技公司涌入賽道與傳統車企形成對峙之勢時，騰訊的路徑更像是產業數字化的綜合服務商，而不僅僅只是很多人看到車聯網或單一的地圖服務。這也能理解，為什么騰訊每每談及車聯網，都是置于to B語境下的。
汽車市場需求個性化，行業競爭加劇，新車研發周期縮短，加之智能化，所有企業都存在研發數字化需求。研發傳導至供應鏈，使得相關企業希望降本增效需求，繼而形成生產與供應鏈數字化需求。
造車新勢力的出現讓傳統車企意識到不止是賣一部車，而是用戶運營，通過社交裂變直連用戶會比服務外包更有效。此外，新的商業模式，例如OTA、共享出行、座艙用戶運營等未來可能出現的場景，皆仰賴數字化。
因為不止是車在迭代，造車的企業同樣需要面臨數字化轉型。可以看到，騰訊與產業的粘合度越來越高。
例如東風集團要上云，騰訊與之貫通了公有云與私有云，旗下獨立品牌嵐圖汽車使用騰訊數字化營銷解決方案。整車安全方面，上汽與與騰訊成立聯合安全實驗室合作。據騰訊最新公布的數據，在智能座艙領域，騰訊的車聯網方案已經搭載700萬+車輛上。
在推動汽車產業數字化的進程中，騰訊的業務版圖是以云、圖為中心鋪開的。這既包括車前市場（汽車研發與制造）、銷售數字化，也包括需求更復雜的車后市場（車機軟件生態）。
移動時代，京東也好，拼多多也罷，騰訊依靠“半條命”做大，之所以能成勢，主要還是伙伴們都在同一條船上。而產業互聯網時代，人多船雜，彼此割裂，騰訊所做的其實是一個升級版的“半條命”。
這可能帶來完全不同的商業模式。
一位傳統車企工程師告訴光子星球，“互聯網企業不能只把主機廠當成廣告位，以為掏錢就能上車”，他甚至認為，科技企業不管把話說的多么好聽，技術有多好，其實他們本質訴求就是獲取車內流量。
“互聯網企業急著上車是為了換取車內流量”的傳統認知正在被顛覆。如今越來越多的人意識到汽車的未來是一整個端云聯動的鏈條，因此不存在誰上了誰的車。這需要車企和互聯網去共創價值，把廠店車服務用戶都串聯起來，持續挖掘新的商業價值。
光子星球注意到，騰訊音樂上車的過程中會讓車企“參與音樂的分成”，這對車企而言很有吸引力，既可以借用成熟內容生態武裝自身，還能豐富營收結構。值得一提的是，像在線音樂這些在移動時代變現難的內容產業，在車空間會有新的市場。
當合作伙伴更好了，騰訊也能從中獲益。
若要防內，就高筑墻；若要防外，則拆掉墻。500多年前，馬基雅維利曾苦口婆心地勸說美第奇家族，若要想變得強大，就必須學會開放，參與競爭。可惜沒有得到采納，家族治下的佛羅倫薩因而變得平庸。
產業互聯網時代，無論是主機廠，還是科技企業應該意識到，沒有誰能夠贏者通吃，唯有打破藩籬，走向合作才可能在競爭中立于不敗之地。
