父親節(jié)期間,“AI復原爺爺照片引父親淚崩”的話題登上了微博熱搜。一位開發(fā)者利用百度飛槳的AI技術,基于爺爺生前的照片,制作了逼真而生動的爺爺視頻形象,并讓爺爺和父親實現(xiàn)了跨時空的“再相逢”和“再交流”。
“爺爺回來看父親”之所以能夠廣泛刷屏,一是牢牢把握住了父親節(jié)“思念”這一核心情感節(jié)點;二是通過技術手段,讓不可能變成了可能。所謂的“時光一去不復返”,在技術創(chuàng)新面前,變得不再絕對。
像“爺爺回來看父親”一樣,利用領先的技術、科技產(chǎn)品可以讓人們的情感得到慰藉,如果進一步延伸,把領先的技術、科技產(chǎn)品運用到企業(yè)組織、組織文化中去,科技和人文會碰撞出什么樣的反應?
丘吉爾說,一開始是人們塑造組織,而組織成型之后,就變成了組織塑造我們。在人工智能時代,如何塑造企業(yè)組織尤其是智能組織,如何讓組織文化迸發(fā)出強大的內生力量,從而賦能每一個個體,并對外輸出最高效的系統(tǒng)效率?在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),每一家頭部企業(yè)對這一“必答題”都在進行著小心的求解,百度正是其中典型的代表。
用飛槳幫助工程師成功實現(xiàn)“讓爺爺回來看父親”的百度,成功地讓過往變得可觸達、讓時間變得可追溯,而也正是對“時間”這一數(shù)理領域最本質的基本物理量,進行人工智能視角的重新解構和定義,既看“重”、又看“輕”、更看“透”時間,最終讓百度快速地打造起了高效率的智能組織和高度向心的組織文化。
看“重”時間:先匯聚再沉淀而后傳承,是打造智能組織的基礎
張靚穎在《G大調的悲傷中》唱到,“歲月有著不動聲色的力量”。“不動聲色”實際上很好地表達了歲月力量的來源——匯聚性、沉淀性和傳承性。而先匯聚再沉淀而后傳承,也恰恰是百度打造智能組織、塑造組織文化的關鍵所在。
先說匯聚性。
如果用節(jié)點、線性的眼光去看待企業(yè)組織、組織文化、垂直業(yè)務,就容易造成“視覺盲區(qū)”,也就是說其往往會讓人們只看到當下時點的人、物、事。由此,在風口輪換變動極快的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),看到的只是表層的信息流、短視頻、直播帶貨、社區(qū)團購等一個又一個風口,而忽視掉更為本質的底層邏輯。
而如果用匯聚、指數(shù)的眼光去看待企業(yè)組織、組織文化、垂直業(yè)務,則當下時點的人、物、事不再是一個個單獨的“點”,而是由點組成的線、由線組成的面、以及由面組成的體。這種更加整體的視角,更能夠看到所有能量匯聚之后的復利性,因此也就更能在紛紛擾擾、浮躁冒進的行業(yè)里,堅持長期主義,保持戰(zhàn)略定力。
李彥宏此前說道,作為一家從day one到今天,始終相信和熱愛技術的公司,我們也更愿意為長期投資、為未來投資。即使在最困難的時候,也一樣堅持:有1塊錢的時候,我們會投進技術里;有1個億,我們會投進技術里;有100個億,我們還是會投進技術里。
面對智能組織、組織文化和垂直業(yè)務,創(chuàng)始人的視角就代表了企業(yè)的視角。而正是這種看待問題的指數(shù)眼光以及對技術的不吝投入,讓百度在搜索引擎之外,抓住了AI、自動駕駛、智能交通、云服務、智能硬件等領域的巨大市場機遇。
再說沉淀性。
相比于流動性,沉淀性更能夠讓知識和能力進行復用。百度如流和百度飛槳就是其中生動的代表產(chǎn)品。
小琳是剛入職百度不久的新員工,作為一名工程師,在此前的工作經(jīng)驗中,用到的編程語言主要是C、C++、Python,而在百度的工作中有很多工作是要通過Java、Go等語言去實現(xiàn)的。這一度讓小琳感到很焦慮,怕自己應付不了。而百度如流中的知識管理模塊,沉淀了百度內部二十多年來諸多Java、Go等語言方面的技術大拿的項目總結、經(jīng)驗交流和秘籍分享,由此就很好的解決了小琳的痛點。
IDC此前的一項報告中顯示,在面對“你面對最基本的運營困難是什么”這一問題時,數(shù)據(jù)困難和文件困難分別以57%和55%的占比排到了第一和第二位。當然,如果這些運營人員用了百度如流的話,應該就不會有這么多的困難的。
毫無疑問,百度如流這種讓知識管理更系統(tǒng)、流轉更高效、導向更精準、場景更契合的AI模式,能夠有效提升企業(yè)生產(chǎn)效能、決策效率和創(chuàng)新能力,加速組織向學習型、創(chuàng)新型的智能組織的進化。
最后說傳承性。
百度之所以被公認為是中國互聯(lián)網(wǎng)領域技術最強的公司之一,是中國人工智能人才的黃埔軍校,除了前面說到的長期而堅定的技術投入之外,在技術領域毫無保留的“傳幫帶”也是重要原因之一。換句話說,在百度的組織文化中,同事尤其是新老同事之間,不僅僅是共事關系,還有著更深層次的傳承關系。
正是有了傳承關系,使得每一個新人入職后,都會有一個Mentor在工作上、生活上對新員工進行多方面的指導和關懷;而且部門也會定期組織新人培訓;最為重要的是,飛槳如今已經(jīng)成為百度最為重要的技術系統(tǒng),在這一系統(tǒng)框架下對飛槳全套產(chǎn)品進行充分介紹和講解,就能夠以傳承的方式,讓新人快速地了解相關的產(chǎn)品、技術、項目和其應該承擔的責任。
眾所周知,百度的故事是從北大資源賓館里的三個北大人和四個實習生開始的,哪怕是在創(chuàng)業(yè)伊始,最初級如“實習生”,都能發(fā)揮出如此巨大而耀眼的光芒。從中就不難發(fā)現(xiàn),百度的技術傳承、文化傳承,是從創(chuàng)業(yè)第一天就開始的。這種傳承如今已然和技術一樣,被深深地刻到了百度的血統(tǒng)和基因里了。
看“輕”時間:把主導權從事項還給員工,是打造智能組織的關鍵
必須強調的是,前面說到的看重時間,和現(xiàn)在要說的看輕時間,其并不矛盾,相反可以理解為是對時間一體兩面的洞察和理解。
看“輕”時間,除了認識到時間是很“輕”的,要提高效率這一最基本的含義之外;更深層次的含義在于,在時間的“連續(xù)性”之外,看到了其“非連續(xù)性”,從而進行重新的解構和定義——讓時間可被切割。
一旦人們從時間是連續(xù)的、不可被切割的窠臼中跳出來后,就會意識到,比以往“人圍繞著時間轉”更重要的是,讓“時間圍繞著人轉”;面對問題和解決問題時,員工擁有主導權,比事項擁有主導權更為重要,也即是員工主動地去主導事項,而不是由事項去驅動、主導員工。很顯然,互動角色的位置轉變,可以讓很多兩可的事情,不必要一定在線性的時間節(jié)點去處理。
這種讓人從時間的緊迫感中抽離出來,從而變得更加淡定從容、穩(wěn)健高效的范式,某種意義上,和馮友蘭老先生口中的“人必須先說很多話,然后保持靜默”的覺察,是有著異曲同工之妙的。
那么,如何“切割”時間、獲得主導權呢?喬布斯說過,“人類是工具的創(chuàng)造者。人類用能力通過創(chuàng)造工具來增強我們與生俱來的能力。”而如流就是百度創(chuàng)造出來的“切割”時間、獲得主導權的強有力工具。
比如,在絕大多數(shù)公司“找人”的正常手段是“向熟人打聽”,這種方式既原始又低效;而在百度就可以用如流的“職業(yè)標簽+以事找人”功能,這種搜索功能可以根據(jù)職業(yè)標簽,快速找到最相關的同事,從而第一時間高效解決問題。
還比如,在很多公司OKR只是KPI的一種換殼,但是在百度的組織文化里,OKR不僅是相應的目標,更是基于目標設定、對齊、跟蹤、復盤的整體目標管理解決方案。在這一解決方案中,即使是小模塊的周報系統(tǒng),也可以讓員工更好地了解自己、配合的同事、整個小組、甚至整個部門的目標設定及目標進展,并由此展開更高效的溝通以及更順暢的協(xié)同。
再比如,很多公司一大了,各種會議就層出不窮,使得很多員工“不是在開會,就是在去開會的路上”。然而,這些會真的都要參加嗎?實際上,最高效的開會,并不是開會時間短,而是彈性開會——讓非關鍵參會者決定“參會”的時間和程度,是現(xiàn)場參加、遠程參加,還是后續(xù)看會議記錄、聽錄音、看視頻“參加”……
看“透”時間:塑造組織文化,需要看長十年看遠千里
在“爺爺回來看父親”這一視頻中,對父親來說,是站在現(xiàn)在看過去;對爺爺來說,是站在未來看現(xiàn)在;對年輕的工程師來說,則是站在現(xiàn)在看未來。
相比于這些,百度在看重、看輕時間之后,更是進一步的看透了時間——站在未來看未來。
實際上,縱觀全球科技企業(yè)史,但凡是稱得上偉大的科技企業(yè),基本都擁有站在未來看未來的能力。正是因為有著這樣看長十年、看遠千里的能力,才讓這些企業(yè)能夠從未來的需求出發(fā),更好地打磨當下的企業(yè)組織和組織文化,并進行相應的顛覆性的變革,從而一次次刷新自己、獲得新生。蘋果如此,微軟如此,亞馬遜也是如此。
以蘋果為例,其最為外界所知的就是——簡單,簡約組織、簡單文化、簡潔之美。就像《Insanely Simple》一書所寫到的,蘋果認為,在這個錯綜復雜的世界中,只有簡單才能脫穎而出,才能直接與人性相連,才能到達到獨一無二的高度。
不同于蘋果的簡潔美學、簡單哲學。在微軟,薩提亞·納德拉崇尚的是結果導向、目標之上的組織能力和企業(yè)文化,由此才能確保其一直堅守的“移動為先,云為先”戰(zhàn)略不斷向前推進。而亞馬遜則一直主張re:Invent,即重塑,顯然亞馬遜AWS是想通過企業(yè)組織、組織文化、以及戰(zhàn)略業(yè)務的重塑,最終重塑自己、重塑伙伴、重塑未來。
在打造領先的組織能力,強有力的組織文化上,除了蘋果、微軟、亞馬遜之外,百度的組織文化建設也值得關注。
時間往回撥九年,2012年第三季度財報中,百度的凈利潤率高達53%,而到了2014年第三季度,百度的凈利潤率下降到了29%。當時市場上各種聲音都有,對此李彥宏卻堅定地回答,“短短兩年的時間,利潤率下降這么厲害,這其實表明一種決心,就是說我愿意砸錢、我愿意投入,我不在乎華爾街怎么看,我不在乎我的股價會再跌掉一半或者更多,我一定要把這事兒做成。”
彼時要是說李彥宏是在“站在未來看未來”,比很多人看遠了十年、看長了千里,可能有人會不相信。然而回過頭看,李彥宏當初寧愿犧牲利潤也要做成的那些事——AI、自動駕駛、智能交通、云計算等,如今紛紛做成了或者即將做成了,就不得不讓人相信了。所謂的,“時間不語,卻回答了所有問題”,大概就是如此。
實際上,百度以“簡單可依賴”為核心價值觀和組織文化的路徑選擇,某種意義上,和蘋果的簡約組織、簡單文化、簡潔之美,是異曲同工、殊途同歸的。
當然,百度和蘋果也有不盡相同的地方。比如,蘋果的“簡潔”,主要是聚焦于“產(chǎn)品”;而百度的“簡單可依賴”,主要是聚焦于做人、做事,以及主張看待這個世界的方式。
做人做事,就像李彥宏十年前對員工說的,“簡單可依賴是一種親情。It is in our blood! Together, we will be much better!”當然,當下百度的年輕員工更加了解的,可能是“做人很簡單,做事很厲害”。
至于看待世界,李彥宏在去年寫給全體員工的內部信中也做了明確的闡述,“要有大公司的胸懷和責任擔當,更要保持小公司的效率和創(chuàng)造激情;我們要以簡單可依賴的原則運營公司,更要以簡單可依賴的方式對待這個世界;我們要始終將社會價值與人文關懷放在首位,堅持長期主義。”
如果仔細分析的的話會發(fā)現(xiàn):蘋果是從“產(chǎn)品”單點出發(fā),進行兩端發(fā)散,對內收斂到做人做事,對外延伸至看待世界的視角和態(tài)度;而百度是從“企業(yè)內部”和“外部世界”,由此再進行兩端交匯,最終落地到“產(chǎn)品”身上。兩者路徑不同,但是邏輯一致。前面說的殊途同歸,也即在此。
寫在最后
世間萬象迸發(fā)的多維圖景;時空碎片撞擊的混雜聲音;生命琴弦撥動的微小起伏;滾滾紅塵揚起的五光十色……所有這一切的一切,都離不開——時間的“導演”。
所以,從這個意義上看,智能組織、組織文化表面上是為了解決人與組織、人與人的關系,但本質上,其歸根結底還是為了解決人與時間的關系。相信一邊看“重”時間,一邊看“輕”時間,最終看“透”時間的百度,時間也會讓其值回付出的票價。
