第二曲線的提出者、管理大師查爾斯·漢迪主張，設計第二條曲線應服從的規(guī)則，是它應該可以促使一個人或整個組織，去挑戰(zhàn)第一條曲線所隱含的假設——也就是事情會像第一條曲線所揭示的那樣向前發(fā)展（但實際上可能并不是）——并設計出可能的替代方案。
有時候，大家會習慣認為世界會按它自己的方式被安排好，也很容易自欺欺人認為沒有什么會發(fā)生變化。
而第二條曲線的規(guī)則，正是為了確保一個人或一個組織保持懷疑、好奇和創(chuàng)造性。百度這家公司就是一個很好的分析樣本。
在PC時代，百度的商業(yè)路徑是短的，模式清晰且有力；而經(jīng)過20年發(fā)展后，這家公司已經(jīng)過渡向第二曲線增長。在最新一季度百度財報中，我們發(fā)現(xiàn)一組值得關(guān)注的數(shù)字，百度在第一季度中核心營收同比增長34%，其中非廣告收入同比增長70%——去年第三季度，百度核心非廣告收入同比的增速是14%，第四季度躍升為52%，實現(xiàn)連續(xù)三個季度提速增長。可以說，百度在搜索相關(guān)業(yè)務外，找到了自己的第二、第三曲線，如智能云、智能駕駛、智能助手等AI新業(yè)務，尤其是第二曲線業(yè)務，帶來了營收結(jié)構(gòu)的變化。
那么，我們關(guān)注的問題是，一家公司在過渡到第二曲線背后，在組織上是如何保障的呢？百度在組織建設方面做了哪些關(guān)鍵動作，實現(xiàn)了對員工和組織的雙重刺激，讓組織得以被激活，更好地驅(qū)動第二曲線增長呢？
第二增長曲線已漸清晰
百度自創(chuàng)業(yè)以來，搜索一直是其主營業(yè)務。早年在與谷歌這樣強大的競爭對手的博弈中，以其對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，尤其是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的準確理解，百度曾創(chuàng)造性推出了百科、知道、貼吧等適合中國市場的產(chǎn)品，在內(nèi)容和形式上，逐漸形成了自己的特色，建立了自己的差異化優(yōu)勢，在中文搜索及相關(guān)的業(yè)務中，也始終占據(jù)頭部。
可以說，PC時代的百度是“躺贏”發(fā)展階段，搜索業(yè)務在中國內(nèi)地市場一直占據(jù)絕對優(yōu)勢——最高時曾一度超過80%。
但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，由算法推薦及社交推薦所帶來的用戶信息獲取習慣的變化，減少了用戶對搜索引擎的使用，而平臺內(nèi)信息的聚合，又在技術(shù)上將一些搜索引擎拒之門外。當百度感覺到這種沖擊的時候，世界已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
隨后，百度進入了移動生態(tài)補位階段，百家號建內(nèi)容，小程序建服務，托管頁讓整個生態(tài)“有依有管”更健康。同時百度大舉投入AI，即使像Apollo這樣的業(yè)務8年多都沒有市場估值，仍然投入卡位。
管理學上普遍被接受的一個觀點認為，任何一個企業(yè)，或者一個行業(yè)，都有其發(fā)展的生命周期：發(fā)展、成長、成熟和衰退。而擺脫這種周期的辦法，是在企業(yè)達到“第一曲線”的巔峰時，也就是成熟階段，想辦法找到企業(yè)新的增長點，也就是“第二曲線”，以一種迭代，或者螺旋式上升的方式，來實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
百度像所有轉(zhuǎn)型成功的互聯(lián)網(wǎng)大公司那樣，開始向第二曲線過渡。
據(jù)百度最新財報電話會議顯示，百度智能云在2021年第一季度實現(xiàn)營收28億元，同比增長55%。百度智能云的快速增長主要得益于互聯(lián)網(wǎng)/媒體、金融服務、智能交通以及其他行業(yè)。在金融領(lǐng)域，某銀行接入了智能云的AI PaaS后，后續(xù)又復購五次，包括智能客服以及私有化部署等。IDC報告顯示，百度智能云在金融云解決方案市場中排名前三。
除智能云外，在智能駕駛方面，百度更加明確了Apollo智能駕駛業(yè)務的三種商業(yè)模式：一是為主機廠商提供Apollo自動駕駛技術(shù)解決方案；二是百度造車，端到端地整合百度自動駕駛方面的創(chuàng)新，把最先進的技術(shù)第一時間推向市場；三是共享無人車。
百度創(chuàng)始人李彥宏認為，2021年下半年，Apollo智能駕駛將迎來量產(chǎn)高峰，每個月都會有一款新車上市，未來3-5年內(nèi)預計前裝量產(chǎn)搭載量達到100萬臺。
在Guidehouse發(fā)布的最新自動駕駛競爭力榜單中，百度連續(xù)兩年位于國際自動駕駛“領(lǐng)導者”陣營，是唯一上榜的中國企業(yè)。在最近央視大型工業(yè)紀錄片《大國重器》中，百度Apollo智能交通解決方案也是作為案例出現(xiàn)。
在中銀國際看來，AI技術(shù)不僅能夠強化百度的搜索能力，實現(xiàn)更有效的營銷和用戶洞察，進一步提升營收能力。此外，智能云、Apollo、小度也正在走向成熟，有望成為百度營收的第二曲線。
這些信息似乎都表明，百度的第二增長曲線逐漸清晰明朗。
驅(qū)動第二曲線增長背后的組織因素
為什么說驅(qū)動第二曲線增長，組織因素非常重要？第二曲線由戰(zhàn)略、組織與文化共同孕育而成。
一個業(yè)界廣為流傳的段子是“在過去，微軟的銷售一推門，就問客戶你的今年預算下來了吧，買多少套Office？多少套Windows？該下單了。”而現(xiàn)在這個賣軟件的公司成為一家平臺型的服務提供商，具備這樣的能力需要相應地調(diào)整組織。
再比如百度，早期以在線營銷為主要的收入來源，商業(yè)模式是短鏈路的，而后期開始深入到各個行業(yè)做起長鏈路的B端生意，比如智能云、智能駕駛等，那么組織要適應這種變化，就必須匹配。
2021年第一季度財報之后的電話會議中，李彥宏曾說：“隨著AI推動技術(shù)發(fā)展進入新階段，眾多前百度員工重新回歸，百度同學正滿懷激情的致力于智能計算，踐行用科技讓復雜的世界更簡單的使命。”
這里所提到的“眾多前百度員工重新回歸“，就包括了2017年12月回歸并擔任新成立的百度文化委員會秘書長的崔珊珊——崔珊珊是“百度七劍客”（百度早期創(chuàng)業(yè)團隊的七位成員）中唯一一位女性。
2016年，李彥宏有一封內(nèi)部信廣為流傳，“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠。如果失去了用戶的支持，失去了對價值觀的堅守，百度離破產(chǎn)就真的只有30天！”
2017年12月崔珊珊回歸，當時的百度是一個已經(jīng)從搜索、內(nèi)容，進入到了云計算、自動駕駛等人工智能等諸多領(lǐng)域的公司。盡管百度在這些領(lǐng)域已有布局，但卻沒有馬上體現(xiàn)出明顯的競爭優(yōu)勢，新業(yè)務推出也往往慢半個節(jié)拍。
2018年，崔珊珊回來的第一年不久就搞了一百場座談會，每場五到七個人，聽他們講遇到什么問題。后來百度成立了文化委員會，主席是李彥宏本人，崔珊珊是文化委員會的秘書長。百度成立文化委員會的第一目標是建Governance（治理體系），最重要的是糾偏。
可以說，李彥宏希望崔珊珊這位從創(chuàng)業(yè)一開始就加盟團隊的昔日伙伴能和他一起找回百度的“根”。而他們選擇從以下幾個方面來著手解決問題，尋求激活組織，重塑組織能力。
1、回歸“硬核”的簡單可依賴
李彥宏曾在內(nèi)部信中明確表示，“我們需要更大的力度推動百度‘簡單可依賴’文化的落實，用文化來牽引人心、凝聚共識。”
百度的核心價值觀，用李彥宏的話說，是“簡單可依賴”。早期對簡單可依賴的理解：“簡單”就是要求產(chǎn)品做到簡便易用；也意味著公司的人際關(guān)系簡單，沒有辦公室政治，說話直來直去。“可依賴”，意味著每個人都有擔當，很靠譜，做事讓人放心，總是把最好的結(jié)果傳遞到下一個環(huán)節(jié)。
后來，百度對“簡單可依賴”進行了一定的程度的操作化處理：做人很簡單，做事很厲害，這才是簡單可依賴。
“坦誠直接，有朝氣，愿意迎接挑戰(zhàn)，這是簡單；來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝，這是可依賴。沒有斗志的人不可依賴、畏懼競爭的人不可依賴，勝利之師方可依賴。上級要層層垂范，我是你的上級，我責無旁貸要向你示范，要讓你從我身上看到什么是做人很簡單、做事很厲害。”
因此，在“簡單可依賴”這個文化之上所建立的管理理念，必然是高標準、嚴要求的，否則就不可能做到做事厲害，也無法做到可依賴。
“如果管理上出現(xiàn)了松懈和放水，那是文化上出了問題，就是沒有真正理解簡單可依賴。”崔珊珊說。因此，在公司層面，不能放松對所有管理者的培訓和要求。如果管理者放松了這種要求，那么一層一層下去，管理就會越來越松懈，一松懈骨頭就沒有了，該硬的時候硬不起來，該使勁的時候使不上勁，就像得了“軟骨病”。所以，要在公司層面重新做管理理念的對齊。
比如，百度管理層強調(diào)的原則是“全員換思想，特別是干部換思想，不換思想就換人”。以移動生態(tài)業(yè)務為例，2019年5月，原百度搜索公司轉(zhuǎn)型成為MEG，百度集團執(zhí)行副總裁沈抖就在MEG內(nèi)部做大規(guī)模的文化改革，“搜索團隊的核心管理層基本上全換了”。2019年最后四個月里，MEG留了10個總監(jiān)的坑，到了2020年MEG自己的人才培養(yǎng)和外面的人才招聘做起來才把位置填上，核心團隊最終逐步成型。
要考核“簡單可依賴”，就需要把具體的考核維度定下來。在過去三年改革期，“簡單可依賴”這個五個字被不斷向下解讀，內(nèi)涵和外延都在被重新定義：2018年，百度出臺“文化七條”，通過7個維度把“簡單可依賴”的內(nèi)涵范圍給框定下來；同時還針對管理者添加了3個維度，把“文化七條”正式升級為“簡單可依賴7+3行為規(guī)范”。
這樣，基于“簡單可依賴”核心價值觀的文化隨之回歸。這種價值觀的回歸必須由內(nèi)部發(fā)起，從核心向外擴散，借此打破組織內(nèi)部壁壘，形成戰(zhàn)略共識，最終落到產(chǎn)品上。
如果說簡單可依賴是看不見的價值觀力量，那么一個可見的事實是百度生長出了能夠讓技術(shù)落地的服務”觸角”，簡單可依賴還體現(xiàn)在人工智能應用上，比如就體現(xiàn)在戰(zhàn)略業(yè)務之一小度上。
小度這樣的智能產(chǎn)品/助手，背后最核心的產(chǎn)品同理心，就是簡單，體現(xiàn)了個性化、社交化、情感化的理念設計。在照顧小朋友、老人、教育、咨詢、陪伴等方面的應用中，如果沒有簡單易操作的設計，消費者很快就會拋棄這類產(chǎn)品。
延展來看，百度第二增長曲線的很多業(yè)務都是在這樣一個理念、價值觀背后推動的，讓生活簡單、讓出行簡單、讓產(chǎn)業(yè)智能化更簡單等等。
2、“學習強國”般的穿透對齊
優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正曾自述道，經(jīng)營公司的最重要的一點，就是要明確地告知員工：“我們想成為什么樣的公司”或“我們想和什么樣的人在一起工作”。員工會滋長惰性，把在公司工作看成是理所當然的事情，內(nèi)心的價值觀也存在差異，為保證大家朝著同一個方向前進，就必須在對待工作這一問題上統(tǒng)一價值觀。柳井正就用具體條文將文化理念固化下來，從起初的7條開始，逐年增加，一直擴展到23條。
“簡單之約”是百度內(nèi)部的一種全員溝通對齊會，員工可以去現(xiàn)場聽，也可以在線上看直播，還可以發(fā)彈幕，主要目的是戰(zhàn)略的穿透和對齊。
為了達成穿透對齊，百度做了一系列規(guī)定，用“硬核”的方式把理念做成閉環(huán)。2019年文化變革中，百度的簡單之約被制度化地做了下來。
往往一家公司整體戰(zhàn)略和組織文化相關(guān)的材料或者宣傳內(nèi)容，員工看或者不看、接受或者不接受，都存在不確定性。內(nèi)容“發(fā)是發(fā)了，但是閱讀量在那兒放著”。
為了達成戰(zhàn)略的穿透對齊，在百度是以更為“硬核”的小考和調(diào)研等形式做管理閉環(huán)。
在“簡單之約”的溝通后，百度在每個季度出相關(guān)課件，分發(fā)到基層給員工學習，學完了還要考試。80%以上的員工都要參加一種叫做“簡單小考“的內(nèi)網(wǎng)答題，內(nèi)容是把戰(zhàn)略觀點出成題，包括“怎么看創(chuàng)新、怎么講AI、公司怎么看某一塊業(yè)務”等等。
除了考核，組織文化部還會在內(nèi)部進行事前感知的調(diào)研——定期問問大家最近感受怎么樣、對某個戰(zhàn)略的真實感受是什么。
這樣事前真實地感受員工情緒，事后再把知識點以員工喜聞樂見的方式擴散出去，確保全百度同學理解對齊。
內(nèi)部文化充分透明，靠的就是這些具體的閉環(huán)舉措。
在我采訪的百度員工中，有一位工作近8年的老百度人表示，“早期員工對于公司的一些戰(zhàn)略方向是不夠了解的，比如O2O戰(zhàn)略，為什么一定要做外賣？是一個好的戰(zhàn)略方向，為什么沒有落地成？后期的簡單之約，讓員工更明確了公司的發(fā)展方向，智能云、智能駕駛我們處于什么位置，差異化在哪兒，怎么打，這些問題都會跟全員溝通對齊，了解了方向，心自然容易往一個地方使勁，戰(zhàn)略落地與執(zhí)行就會更順暢。”
3、化學反應式OKR的“倒逼”
文化落實，必須有制度作為保障。在著手文化建設的同時，百度也開始從制度層面推行變革。
2018年，百度開始全面推行OKR，代替創(chuàng)立之初就一直執(zhí)行的KPI制度。
通過廣泛的溝通，可以實現(xiàn)目標對齊，這既是實施OKR的核心，也是百度過去幾年很多問題的根源——共同的目標沒有形成，或者被棄置一旁，數(shù)字化的KPI成為各個部門自行其是的擋箭牌。
OKR的引入也改變了公司員工的考核和激勵制度。比如，百度的OKR要循環(huán)嵌套。李彥宏會第一個設置 OKR，然后他的N-1會做一次對齊，再帶著 OKR 跟下屬來對齊。一次循環(huán)嵌套，至少要三層。
崔珊珊認為，“只有這樣，OKR才能進行目標的化學拆解，而不是物理拆解。”
所謂的物理拆解，就是老大說我要做一百億，十個下屬，一人十一億。化學拆解則是，不是說孫悟空要做幾億，豬八戒要做幾億，沙僧要做幾億，而是說孫悟空要負責打好怪，豬八戒要負責牽好馬，沙僧要負責挑好擔。
一位離開百度的總監(jiān)說：“以前是打完仗都很久了，再開會討論獎賞，熱乎勁一過人們都忘了。每當有人要求升職加薪，得到的通常不是位置或金錢，而是一個新的業(yè)務或任務，因為職位有限。有戰(zhàn)功的功臣，都不一定得到晉升和獎勵。”
因此，在推行OKR的同時，百度也開始實行“即時獎勵”的制度，即“戰(zhàn)功一旦確認，立刻兌現(xiàn)”。在這一制度下，百度App、信息流、短視頻、智能音箱等業(yè)務線一大批高級經(jīng)理或者總監(jiān)得到快速晉升，甚至是跳級晉升。“即時獎勵”制度，極大地鼓舞了士氣，也讓員工實時了解，公司在鼓勵什么提倡什么。
這種激勵鼓舞了很多精兵強將的出現(xiàn)，也讓像智能云、智能駕駛、智能助手這樣的第二、第三曲線業(yè)務得到了人才和組織的保障，迅速打出市場。
4、激活組織，攀越第二曲線
對于一家企業(yè)而言，過渡到第二曲線的過程，本身就是一個攀登的過程。
激活組織攀越第二條曲線非常重要，尤其是一家有著固有印記的公司。對于百度來說，攀登者是有意愿、有能力為組織創(chuàng)造可持續(xù)價值的人，攀登者是“在狀態(tài)”的人。
百度激活攀登者的方法就是通過管理手段來激活，改變不合時宜的“肌肉記憶”，為攀登者提供機會，為攀登結(jié)果提供回報。
具體到管理上，激活攀登者，首先是要識別出攀登者，發(fā)揮機制的力量，給坑、給機會、給目標。沒有坑就騰挪出坑，沒有機會就創(chuàng)造機會，真正實現(xiàn)人崗匹配，沒有人什么比“讓對的人做對的事”更讓人受到鼓舞的了。
其次，是通過考核和分配的機制配套，為攀登者提供回報。認可、回報、新的機會都向做出顯著貢獻、創(chuàng)造持續(xù)價值的攀登者傾斜，這個趨勢會越來越明顯。攀登者跟公司達成心理契約，大攀登者率領(lǐng)小攀登者，一支支無往不勝的“登山隊”就這樣形成了。
比如在實際操作上，組織要及時對員工所做的工作進行評價，再根據(jù)評價及時反饋，也就所謂“分配價值”，可分配的價值包括短期激勵、長期激勵，也包括崗位機會等。這實際上是一個雙向的循環(huán)：員工提供價值，組織即時激勵，如此重復，不斷提升，實現(xiàn)組織與員工之間的相互成就。
只有這種相互成就、共同成長的模式，才是一種健康的管理模式，員工才能成長為“可依賴”的核心員工。
有了一大批這種真正可依賴的核心員工，百度才能戰(zhàn)勝任何困難。當百度在重大的關(guān)頭，甚至面對重大危機的時候，可以信任誰、依賴誰呢？這些核心員工群體，是它最寶貴的財富。
其實，文化轉(zhuǎn)型是一場持續(xù)不斷的變革。對于一個組織來說，與文化最相關(guān)的是人們?nèi)粘Ｉ钪兴鶊允氐膬r值觀、信仰、文化和具有象征意義的時間。放下曾被外界認為是PC時代王者的百度，轉(zhuǎn)變思維，組織變革，放下身段，扎根生態(tài)，在轉(zhuǎn)向第二曲線的過程中，將重新上演王者歸來的轉(zhuǎn)折。
