對于三十而立的企業來說，這個數字往往意味著安逸與穩定。蘇寧顯然是個例外，無論是市場格局，還是蘇寧對自身的期許都不支持他在30歲的時候松懈半分。在剛剛結束的蘇寧易購818發布會上，蘇寧傾其生態資源屢屢釋放戰意。從“J-10%計劃”商品與價保范圍全面擴大，到蘇寧金融三年免息讓利100億，蘇寧物流啟動“百川計劃”，再到聚焦下一個十年的重磅品牌升級…越來越多的跡象表明：廉頗未老，蓄勢待發。
最熟悉的陌生人
不會有人對蘇寧二字感到陌生，但前浪與后浪對此有著截然不同的記憶。
90年代初，蘇寧以一場空調大戰迅速脫穎而出，隨后憑借綜合家電連鎖零售模式在中國零售百強榜中過關斬將，成為消費者心目中的“價格屠夫”。比起實體店火爆的景象，年輕消費者對蘇寧易購的印象是與二三好友拼團，通過蘇寧金融提供的各種福利選購生鮮、家電等商品，然后等待蘇寧物流送貨上門。
從線下到線上，從家電到全品類商品，蘇寧30年潛移默化的完成了與時俱進的場景擴張。以至于蘇寧的實際成長速度，遠超過不同年齡段用戶的心智定義，導致“兩代人”提及蘇寧時，常會發現今日蘇寧已非昔日蘇寧。
有此困惑的不僅是消費者，很多持行業視角的觀察人士也無法清晰定義蘇寧：以線下連鎖能力見長的跨界競爭者？唯一擁有傳統零售基因卻在綜合電商戰場與巨頭貼身腳力者？還是未來“亞馬遜+沃爾瑪”模式的集大成者？
直到蘇寧易購818發布會，蘇寧易購集團高級副總裁顧偉借發布全新品牌主張和視覺體系的機會，終于道破了蘇寧成長軌跡背后的“火種”：蘇寧易購，專注好服務。
從蘇寧發展過程幾次關鍵節點的決策，服務是貫穿其中的唯一主線。
1990年到2010年，從專業連鎖邁向連鎖零售的蘇寧馬不停蹄的開啟了電商場景布局，甚至不惜財報承壓也要加大規模投入，激進發力線下線上融合。同一時間點，其它線下連鎖巨頭受制于對虧損的厭惡，以及對新領域的不安全感，始終持觀望態度。
2015年前后，意識到電商是不可逆的大勢后，傳統零售行業才下決心發力線上。此時，快友商一步的蘇寧成立物流集團，隨后收購天天快遞，完善在冷鏈和城市倉方面的建設。通過蘇寧金融發力消費金融業務，為零售場景提供場景支撐。
回看這些極富魄力的前瞻布局，與其說是蘇寧對互聯網的信仰，不如說是對用戶與合作伙伴 的服務感知能力。
在用戶端，隨著消費者普遍接受線上線下交叉消費，開始對金融服務與配送體驗有了更高預期。蘇寧隨即加碼一站式服務能力，既讓老用戶緊隨消費升級趨勢，又不辜負新用戶的期待。在企業端，隨著蘇寧合作伙伴在經營方面對倉儲物流、供應鏈金融方面的需求水漲船高，蘇寧理所應當從零售商升級為零售服務商，為身處不同發展階段的商戶提供相應的軟硬件賦能，扶持他們與時代共同成長。
正因為預見這張著眼于未來的服務版圖，蘇寧的場景擴容才沒有假手他人，而是由蘇寧人親力親為，三十年如一日做到了蘇寧控股集團董事長張近東口中，“讓用戶看得見、感受到的服務能力”。
30年戰斗不止，練就了什么？
追逐短期利潤并非所求，贏下面向市場的服務之戰才是蘇寧的最終使命。
如果蘇寧以守業的心態專注于家電連鎖，那么早已是“一方諸侯”。不過蘇寧選擇以服務為驅動力，加入了一場開放式的長期戰爭，這不可避免的讓蘇寧競爭者名單變得越來越長，國美、京東、拼多多，甚至永輝超市，都在局部業務上與蘇寧形成對壘。
金融視角更熱衷于看到公司在單一賽道的穩定格局中占據優勢地位，并長期保持。所以市場的年度迷惑在于，蘇寧“打不完的仗” 背后究竟沉淀出了什么？
答案是：應對外部變化的快速零售升級能力，以及對消費者全方位的理解力。前者讓蘇寧在錯綜復雜的市場環境下邊擴張邊保持競爭力，后者則讓其在任何時代背景下都清醒的知曉用戶究竟在為何買單。這兩種能力的共同作用，讓蘇寧在零售戰場形成了自己特立獨行的風格。
一個最明顯的例子是，蘇寧在收購萬達百貨與家樂福的過程中表現出的零售底力。對于這兩個優質標的，不少投資者卻望而卻步。一方面電商平臺高追高打，外界對零售的未來缺乏清晰判斷，看不清線下布局的價值。另一方面，二者體量過大，且經由優秀操盤團隊介入仍難挽頹勢。貿然收購一旦出現管理團隊“水土不服”導致業績進一步下滑，等于一塊燙手山芋。
蘇寧接盤這兩個“巨無霸”以后，輿論并不完全看好。不過蘇寧在短時間內就打消了疑慮：在萬達百貨全面升級為蘇寧易購廣場后，與蘇寧多種業態形成大快消百貨生態，借助廣場大屏與PP體育賽事資源打造城市生活服務中心，并以此作為全新的線下IP繼續擴張。家樂福方面的進展更加喜人：與蘇寧數字化整合后，家樂福一掃七年來的頹勢，連續兩個季度實現盈利。數據顯示，整個2-6月，家樂福到家業務銷售額同比增長710％，訂單同比增長468％。
一場場硬仗打出來的生態資源，能夠對以加盟機制迅速擴張的蘇寧小店、助攻下沉市場的蘇寧零售云、承載著更多想象力的蘇寧開放平臺形成護城河，同時為蘇寧金融取得寶貴的金融著力點，在未來的萬物互聯時代形成零售場景的全面覆蓋。
在這樣的預期下，普通人日常碰到的任何零售服務需求，都能在蘇寧“無限場景流”找到解決方案。屆時，蘇寧唯一的任務就是在自己的主場反復戰勝自己，把“服務”打造成唯一的爆款商品。
無論是在特定場景精耕細作，還是借助資本杠桿內外融合補全短板，蘇寧表現出的耐心與能量有目共睹。他之所以用“商業走位”不斷開辟新戰場與巨頭發起周旋，本質上是在跟蹤消費者的服務需求路徑并拋出橄欖枝，靜待一次次量變引發質變的時刻到來。
下一個十年且看蘇寧獅吼
條條大路通羅馬。但蘇寧不滿足于“一路通”，而是近乎偏執的要在每條路上插滿“獅頭旗幟”，這就是他下個十年野望。
縱觀國內線下零售市場，雖然強者云集看似賽道飽和，不過實際情況卻恰恰相反：電商模式的快速普及打亂了線下連鎖巨頭的擴張節奏，導致線下市場沒有出現美國經歷過的“百年發展”，故而市場集中度較低。即使是個中寡頭，也與沃爾瑪等企業相差甚遠。
對于以蘇寧為代表的的連鎖巨頭來說，悶頭走線下發展之路不失為一條捷徑。畢竟“在自己的陣地做自己擅長的事情”，相對于跨界發展要容易的多。但蘇寧卻在過去的10年間做出了截然相反的選擇，不惜頂住多線競爭壓力，打造出豐富的雙線融合新業態，完成一站式會員服務體系。
其實早在2012年，張近東就曾提出蘇寧要做“亞馬遜+沃爾瑪”。
“萬貨商店”亞馬遜代表著當下零售數字化的最高水準，以數據服務、技術能力和健全的物流配送網絡高效連接消費者與海量商品。同理，沃爾瑪從創始人山姆·沃爾頓開著飛機在小鎮之間“高空選址”開始，就成為體驗式零售的典范，并通過規模效應反向介入供應鏈上游大力發展自營品牌，為消費者提供極具性價比的商品服務。
兩大公司經常被視為參考系的根本原因不在于他們的市場份額亦或是盈利能力，而是知行合一的服務精神。這正是蘇寧舍近求遠的根本原因：通過長期戰略投入完成無死角零售覆蓋，將自身服務能力貫徹其中，以服務二字支撐起這座摩天大樓。
隨著全面布局漸入佳境，下一個十年蘇寧要做的就是一邊內部整合優化數據與供應鏈，一邊利用全場景優勢更積極的參與市場競爭，提升新老用戶的品牌認知。蘇寧易購預報顯示，今年二季度凈利潤盈利3.1-4.1億元，相比一季度明顯好轉。業績出現上行意味著蘇寧即將進入收獲期，以更加從容在姿態面對未來挑戰。蘇寧物流升級版的“百川2025”計劃”也指出，要在2025年全國核心經濟帶的倉儲基礎設施布局擴增到2000萬平方，提前道出了蘇寧在市場擴張和合作伙伴賦能方面的野心。
無論科技發展到何種地步，服務意識都是無可替代的核心競爭力。蘇寧即將打出服務牌，對整個市場來說都是一次檢驗自身服務水準的機會。而這，才是未來零售應該開啟的新篇章。
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