疫情壓境，倒逼行業(yè)進行系統(tǒng)的生態(tài)升級，無法及時清理舊零件緩存的酒店開始被逐步淘汰。那些歷劫向生的酒店憑借著先驗式的前瞻性，從防疫部署到疫后重建，形成了一條完整的、有條不紊的行進鏈條，在疫后重建的營收恢復(fù)上站住了根腳。
2020年上半年新增酒店300多家，累積門店總量超2800家，當前門店復(fù)業(yè)率100%，出租率恢復(fù)至去年同期95%以上，CRS直銷渠道占比超45%。在這樣一串亮眼數(shù)據(jù)的背后，是一家名為“尚客優(yōu)”的連鎖酒店品牌扛起了逆風(fēng)向生的旗桿。
作為尚美生活集團旗下最重要的酒店品牌之一，尚客優(yōu)誕生于經(jīng)濟型酒店的熱潮之下，并從2010年創(chuàng)立之初就將品牌定位于下沉市場。在2015年，尚客優(yōu)的酒店規(guī)模就已經(jīng)突破了1000家，截止2020年6月，已有超過2800家酒店在下沉市場開花。雄踞下沉市場的尚客優(yōu)，憑借其與長尾區(qū)域消費者、加盟商的需求共情，以“普惠精神”的投資優(yōu)勢為佐，在產(chǎn)品升級的浪潮中脫穎而出，成功躋身國內(nèi)連鎖酒店第一梯隊。
Chapter 1 尚客優(yōu)對標下沉市場
在談及當下的酒店品牌之前，我們不妨先來回顧一下中國酒店發(fā)展的編年概況。改革開放期間，外資進入，中國酒店業(yè)正式開始進入星級時代。而在彼時，高星級酒店并不需要做大范圍的品牌宣傳，它的誕生往往意味著市場特權(quán)，主要的營收都來自于外賓宴席；轉(zhuǎn)眼進入90年代，隨著國家《飯店管理公司暫行辦法》一紙文書，中國酒店一路狂奔，酒店集團化開始步入市場發(fā)展的軌道。時間轉(zhuǎn)眼回到21世紀，經(jīng)濟型酒店崛起，憑借其相對高星級酒店更優(yōu)惠的價格、相比招待所更優(yōu)質(zhì)的住房品質(zhì)，精準的洞察了當時用戶的核心需求，占據(jù)了當時最大的市場份額。
而當時經(jīng)濟型酒店發(fā)展的路線是怎樣的呢？由沿海開向內(nèi)陸的城際列車里，各大酒店集團爭相搶占一二線城市，自21世紀初的十年光景里，酒店市場資本置入的版圖呈現(xiàn)出了當時的最大方差——超9成資本投入于一二線城市的酒店籌建中，其中經(jīng)濟型酒店的投資占比超過了7成。彼時的市場在酒店巨頭的酣戰(zhàn)之余，根本分心難顧，導(dǎo)致三四線城市的開店思維甚至仍處于“單體酒店或停歇客?！钡霓D(zhuǎn)圜上。
下沉之初，借力生形
2009年，第一間尚客優(yōu)快捷酒店開業(yè)，自成立之初就聚焦下沉市場布局的尚客優(yōu)，在當時并沒有引人注意，也不會有人在意這樣一粒入海頑石能翻起怎樣的浪花。人流少、消費水平深陷低洼、競品市場狹小、住旅業(yè)態(tài)封閉、無大型的示范品牌入駐……在一系列頑固的既存問題之下，是整個酒店市場報以得冷眼相觀。
而在過去下沉市場的酒店運營上，一直缺失著一位“領(lǐng)頭羊”，誰來做第一個吃螃蟹的人對于酒店人來說，并不重要，重要的是怎樣“吃好”。太極中有借力化氣一說，這一點在酒店行業(yè)中同樣適用。在奔赴下沉市場的路上，酒店品牌受到上述既存問題的反噬是必然的，但如何巧妙利用好這股“反噬”的力量，才能將之成為市場營收利好的疏導(dǎo)針？
伴隨著市場下沉的同時，物業(yè)的需求與成本在當時得到了很大程度的解放。對此，針對下沉市場人流少的恒生問題，尚客優(yōu)推出了更為適配的加盟標準：較以往品牌動輒80間客房起的加盟門檻，尚客優(yōu)30-60間客房的靈活標準更具普適性；針對競品市場狹小的問題，尚客優(yōu)也率先出擊，定位“小而美”的品牌特色，使當時整個酒店市場都匱乏的體驗感被疊加進品牌發(fā)展中；在投資人最為關(guān)心的成本問題上，尚客優(yōu)也保持了高度的敏感性，充分考慮到下沉市場加盟商資金實力較于一二線城市相對有限，于是從物資供應(yīng)鏈、工程造價等方面進行精細的成本管控，成功將單房投資成本降到了4-5萬元，比同檔次的品牌凈低1.5-2.5萬元。在上述各方優(yōu)勢的疊加下，尚客優(yōu)精準契合下沉市場的投資特征， 獲得快速發(fā)展，2015年門店數(shù)量已突破1000家，五年千店之下，是品牌對消費者和加盟商需求的深刻洞察。
長尾蘇醒成必然 尚客優(yōu)全面打開下沉市場
隨著一二線城市的酒店市場已向紅海滿溢轉(zhuǎn)化，越來越多酒店開始入駐下沉市場，同時消費升級的常態(tài)定式又有卷土而來的跡象，在一二線城市與下沉市場動能轉(zhuǎn)換之間，長尾蘇醒已成必然。而尚客優(yōu)憑借多年來持續(xù)穩(wěn)固的“產(chǎn)品升級”與“普惠精神”下的投資優(yōu)勢，鞏固了其在下沉市場的位置，不僅沒有因為更多品牌的進入而受到影響，在其一貫親民和高標準的品牌形象下，反而在疫情重壓之下迸發(fā)出了更強的生命力，實現(xiàn)了逆勢增長。
Chapter 2 探索尚客優(yōu)的永續(xù)發(fā)展之道
自改革開放以來，中國經(jīng)濟得到飛速發(fā)展，市場與消費者逐漸接軌，企業(yè)和消費市場創(chuàng)新理念得到了極大革新。據(jù)CNNIC發(fā)布《中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告顯示》截止到2019年底，我國網(wǎng)民規(guī)模達8.29億，手機國民規(guī)模達8.17億，其中極具“中國特色”、連續(xù)6年成為世界第一的網(wǎng)絡(luò)購物市場的用戶規(guī)模達6.10億，年增長率為14.4%，網(wǎng)民使用率為73.6%。2020年以來，疫情更是進一步加速了中國互聯(lián)網(wǎng)消費熱潮逐漸進入頂峰。
而尚客優(yōu)背靠尚美生活集團，在移動互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的十數(shù)年里快速成長，深耕“用戶”經(jīng)營，堅持技術(shù)引領(lǐng)，以互聯(lián)網(wǎng)思維重新定義連鎖酒店經(jīng)營方式。其中頗具建樹的做法不乏尚美生活集團優(yōu)化升級的移動酒店管理平臺——“口袋酒店”，其功能包括全員分銷工具“口袋寶”、移動PMS工具“門店寶”、收益管理工具“營收寶”、客房管理工具“客房寶”四大酒店運營工具，不僅可以幫助加盟業(yè)主更清晰地實時了解酒店經(jīng)營收益狀況，做到精準謀劃，同時也能打通與消費者溝通的“最后一米”，掌握消費者最新需求的同時也能及時推送酒店最新信息，為消費者提供安全無憂的入住服務(wù)，真正做到了保障服務(wù)品質(zhì)及服務(wù)質(zhì)量的提升。在技術(shù)力量的加持下，尚客優(yōu)酒店將用戶開發(fā)和用戶經(jīng)營做到了極致。據(jù)悉，截至目前，尚美生活集團會員總數(shù)已超1億，尚客優(yōu)酒店CRS直銷渠道預(yù)訂占比超過45%。
如今，隨著行業(yè)競爭加劇，競爭關(guān)注點進入存量市場，尚客優(yōu)的“空間”經(jīng)營法則——打造極致配套的這一經(jīng)營策略，又為尚客優(yōu)可持續(xù)發(fā)展之路繼續(xù)續(xù)航。在深刻洞察存量市場痛點的基礎(chǔ)上，尚客優(yōu)最大限度挖掘物業(yè)空間的價值，引入模塊化產(chǎn)品開發(fā)模式，解決了傳統(tǒng)酒店前期裝修時間長、酒店耗材貴、人工成本高等痛點，幫助投資人實現(xiàn)“投資少，效率高”的收益利好。同時，尚客優(yōu)以經(jīng)濟型酒店的投資，引入中檔酒店的配置，靈活組合更多功能：大堂+客房+MINI餐廳+會議室+健身房+洗衣房+輕智能等，在有限的空間里為住客提供更多豐富的居住體驗、為加盟商提升酒店溢價，實現(xiàn)消費者與加盟商的雙贏。
即使經(jīng)過十年的行業(yè)洗禮，尚客優(yōu)酒店依然能夠在下沉市場獨占鰲頭，還得益于其十年六次升級的創(chuàng)新和突破。而今，尚客優(yōu)已推出第六代VI——U5，這一產(chǎn)品從“視覺（國際化空間設(shè)計）、聽覺（私享隔音環(huán)境）、嗅覺（清新無異味空氣）、觸覺（高品質(zhì)舒適床品、九區(qū)睡眠系統(tǒng)）等方面為消費者打造了全感官的“美美睡”住宿體驗，以重新定義經(jīng)濟型酒店的新高度，再度引領(lǐng)了連鎖酒店的升級潮。
Chapter 3 尚客優(yōu)“普惠精神”下的投資優(yōu)勢具現(xiàn)
根據(jù)STR亞太區(qū)總監(jiān)Jesper Palmqvist對中國酒店業(yè)績觀察顯示，隨著中國各級城市的出行限制放松，以五一小長假為開端，漲幅高達67%，單5月的入住率和RevPAR較之2-4月達到了一個新的峰值。而OTA美團發(fā)布的端午研究報道中顯示，未來假期具備“高復(fù)蘇率”的將仍是下沉市場。
與此同時，由于一二線城市與下沉市場之間存在的天然屏障，各地域的恢復(fù)速率明顯不同，標準化的加盟方針在此時顯得捉襟見肘。
而尚客優(yōu)酒店，早在品牌成立之初便根據(jù)區(qū)域性經(jīng)濟水平的差異，采取了更具“普惠精神”、因地制宜的酒店加盟方針。此時，這一極具“普惠精神”的加盟方針更是給了門店恰到好處的支持，一方面助力尚客優(yōu)門店順利過渡疫情危機，另一方面又實現(xiàn)了門店可持續(xù)的健康發(fā)展。
尚客優(yōu)加盟方針的“普惠精神”表現(xiàn)在其投資規(guī)模的靈活性——不片面追求客房規(guī)模，“30間客房起、靈活多變、小而美”的彈性方案，具有高適用性，不僅能夠滿足消費需求，還能最大化地滿足不同地域的投資需求，對投資人而言實用性和可行性也更高。同時，在尚美生活集團“H+”戰(zhàn)略（HOTEL+業(yè)態(tài)+內(nèi)容）下，集團所屬的餐飲、烘焙、書吧、ONEZONE生活館等多業(yè)態(tài)品牌，可以為尚客優(yōu)靈活、多元的投資方案提供支撐，精準對焦下沉市場物業(yè)特點，如將酒店與餐飲、烘焙、書吧等業(yè)態(tài)相結(jié)合，最大化開發(fā)和利用物業(yè)價值。
此外，在全國排名前五的酒店管理集團——尚美生活集團的依托下，尚客優(yōu)酒店可謂名副其實的“背靠大樹好乘涼”，尚美生活集團的頭部資源集聚的優(yōu)勢、系統(tǒng)的資源整合能力、平臺建設(shè)能力以及疫情期間對危機的應(yīng)對和應(yīng)急能力，如疫情期間集團為品牌提供的運營端、技術(shù)端支持等都成為尚客優(yōu)在下沉市場拔得頭籌的有力支撐。
結(jié)語
眾所周知，伴隨著OTA平臺在一二線城市的全域布局，市場競爭已達白熱化，這時候從紅海之下找出一塊差異化道路絕非易事。同時，隨著一二線市場線上流量紅利的收緊，使得酒店獲客成本不斷劇增，后浪們也在向紅海前仆后繼奔涌的市場環(huán)境下，造就了一個危難與機遇并存的后疫情時代，在此檔口，愚而上同的后果就如不思變革的單體酒店般脆弱，隨時處在崩解的邊緣。
所以，對于實力較弱的中小型連鎖酒店品牌來說，掘金巨頭尚未完全布局的下沉市場，未嘗不是一條求異之路。從純粹的商業(yè)角度來看，拼多多無疑可以成為酒店進入下沉市場的模板，其成功避開了一二線市場的紅海賽道，將商品部署在三百個地級市，三千個縣城，四萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，六十六萬個村莊中。同時，下沉市場的“長尾輻射高端”亦在近兩年產(chǎn)生了奇效，從口碑、價格到品質(zhì)、體驗，下沉市場的旅游客群開始向個性化的體驗權(quán)重占比傾斜。同時“周邊比鄰式”的口口相傳，作為下沉市場人際社交的恒定模式，讓消費者仍將更為關(guān)注在下沉市場恒久植根的酒店品牌，而不是突兀入軍的酒店。此時，深耕下沉市場十年的尚客優(yōu)更應(yīng)充分發(fā)揮其品牌優(yōu)勢及魅力，成為中小型連鎖酒店及單體酒店探索下沉路線的指路明燈，或成為行業(yè)下沉市場的“領(lǐng)航者”。（原文作者 邁點Sara）
