據(jù)外媒報(bào)道，盡管亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫-貝索斯（Jeff Bezos）宣稱很多商家在亞馬遜上取得了巨大的成功，但是亞馬遜才是真正的大贏家。美國消費(fèi)者每在網(wǎng)上花費(fèi)1美元，亞馬遜可賺到50美分。而排在第二名的EBay僅能賺到6美分。
最大的贏家
15年前，杰森-博伊斯(Jason Boyce)賭定亞馬遜會(huì)使他的生活變得更好。當(dāng)時(shí)，他開始在這個(gè)以銷售書籍聞名的網(wǎng)站上銷售籃球筐，他的銷售額和利潤迅速增長。如今，博伊斯開始擔(dān)心他與這個(gè)全球最大的在線零售商的關(guān)系越來越不平衡。亞馬遜已經(jīng)從一個(gè)合作伙伴發(fā)展成為了另一個(gè)競爭對手，銷售著與他的產(chǎn)品相似的產(chǎn)品，而且以更低的價(jià)格銷售，并在網(wǎng)站上占有重要地位。為了脫穎而出，博伊斯現(xiàn)在必須購買廣告。
貝索斯本月在致股東的年度信函中大力宣傳了像博伊斯這樣的商人取得成功的故事，并暗示他們在亞馬遜自己的游戲中擊敗了亞馬遜，因?yàn)樗麄冊趤嗰R遜網(wǎng)站上的銷售額占其全部銷售額的58%。
但是，貝索斯忽略了一點(diǎn)，那就是亞馬遜才是最大的贏家。美國消費(fèi)者每在網(wǎng)上花費(fèi)1美元，亞馬遜可賺到50美分，而排在第二名的EBay僅能賺到6美分。
這種主導(dǎo)地位使亞馬遜控制了一個(gè)6000億美元的市場，這個(gè)市場的增長速度是整個(gè)零售行業(yè)增長速度的三倍。像博伊斯這樣的商家可能賣的東西比亞馬遜更多，但亞馬遜在每筆銷售中都提取了較高比例的提成。
那些不喜歡亞馬遜的人只能無可奈何一聲嘆息，并隨機(jī)應(yīng)變，因?yàn)闆]有其他網(wǎng)站的覆蓋范圍比得上亞馬遜。
認(rèn)真對待監(jiān)管
就像接受記者采訪的十幾個(gè)成功的商人一樣，博伊斯承認(rèn)在亞馬遜銷售產(chǎn)品幫助他獲得了舒適的生活。
作為商人，他和其他商人一樣也很擔(dān)心監(jiān)管政策。但當(dāng)美國參議員伊麗莎白-沃倫(Elizabeth Warren)提議禁止亞馬遜與這些商家競爭時(shí)，他們至少已準(zhǔn)備好認(rèn)真傾聽。博伊斯說：“如果你想建立一個(gè)賣場，你就不應(yīng)該利用賣家的辛勤勞動(dòng)來打敗他們。”
亞馬遜在美國零售市場所占的份額不足8%。幾乎沒有證據(jù)表明該公司利用了掠奪性定價(jià)來傷害消費(fèi)者，這是通常用來證明反競爭行為的標(biāo)準(zhǔn)。
盡管如此，貝索斯在其年度股東信函中間接地提到了反壟斷，這一事實(shí)表明他對監(jiān)管力度增強(qiáng)的威脅是多么認(rèn)真。與他的公司在華盛頓游說美國政府一樣，該公司也派遣了高級(jí)管理人員去游說反壟斷執(zhí)法者。
“人們認(rèn)為亞馬遜正在變得越來越強(qiáng)大。”詹姆斯-湯姆森(James Thomson)說，他組織了一個(gè)以亞馬遜為中心的年度電子商務(wù)會(huì)議Prosper Show。“商家有很多理由對亞馬遜的所作所為保持高度懷疑和憤世嫉俗的態(tài)度。”
亞馬遜的自營品牌
博伊斯2002年開始在superduperhoops.com網(wǎng)上銷售籃球筐，并購買搜索廣告引導(dǎo)人們進(jìn)入該網(wǎng)站。2004年，他的兄弟接到了亞馬遜一位代表的電話稱，剛成立不久的亞馬遜公司喜歡他們的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)亞馬遜主要是一個(gè)書商，所以它上面銷售的籃球筐很顯眼，訂單也接踵而至。照片和產(chǎn)品描述足以吸引顧客。亞馬遜只收取了小額傭金。顧客們等待一兩個(gè)星期就可以拿到他們的籃球筐。而且這家公司幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)椴┮了箾]有任何庫存，它是在客戶下單訂購后才進(jìn)貨。
在接下來的幾年里，博伊斯在亞馬遜網(wǎng)站的經(jīng)歷與線下銷售的情況大致相當(dāng)：競爭對手進(jìn)入市場，價(jià)格被壓低，利潤更難獲得。所以，博伊斯開始適應(yīng)市場。他停止銷售籃球筐，并開發(fā)了自己的足球桌、曲棍球桌和健身器材等系列產(chǎn)品。在亞馬遜獲得可觀利潤的最好方法是出售別人沒有的東西，并創(chuàng)建自己的品牌。現(xiàn)年47歲的博伊斯過著舒適的生活。他在新澤西州普林斯頓有自己的房子，兩個(gè)女兒在私立學(xué)校就讀。
然后，亞馬遜開始銷售自己的產(chǎn)品。2009年，亞馬遜推出了自營品牌AmazonBasics，主要銷售電池。根據(jù)2016年的一份報(bào)告顯示，亞馬遜的自營品牌“沉寂了好幾年，因?yàn)樗恢痹谑占头治銎渌u家成功的數(shù)據(jù)”。大約五年前，AmazonBasics推出了一系列似乎完全符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。
亞馬遜并不是第一家創(chuàng)建自營品牌的公司，而且它表示自己的自營產(chǎn)品僅占亞馬遜總銷售額的1%左右。沃爾瑪和其他零售商多年來也一直在這樣做，他們把食品、肥皂和谷類食品放在知名品牌旁邊出售。但亞馬遜龐大的數(shù)據(jù)庫不僅告訴它哪些商品暢銷，而且告訴它購物者在搜索什么產(chǎn)品，以及找不到什么產(chǎn)品。
雖然亞馬遜的許多自營品牌產(chǎn)品都失敗了，但對于那些看著亞馬遜跟風(fēng)銷售跟他們一樣的產(chǎn)品然后繼續(xù)蠶食他們業(yè)務(wù)的商家來說，這并不是什么令人感到安慰的事情。“亞馬遜效仿他們在亞馬遜網(wǎng)站上銷售的商品，然后通過自營品牌來銷售這些商品，這徹底摧毀了小公司。”沃倫在她提出的拆分亞馬遜的建議中說。
三贏的局面
在亞馬遜做生意的數(shù)以百萬計(jì)的商人并不都持有一樣的觀點(diǎn)。有很多支持者認(rèn)為，如果沒有亞馬遜，他們可能就不會(huì)進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域。他們指的是亞馬遜的“訂單履行服務(wù)”，通過該服務(wù)，他們可以使用亞馬遜在美國各地的倉庫網(wǎng)絡(luò)，這意味著他們可以將庫存產(chǎn)品存放在離客戶更近的地方，并參與亞馬遜的Prime兩日內(nèi)送貨上門服務(wù)。付錢給亞馬遜處理物流通常比自己做的要便宜。
亞馬遜提供的這項(xiàng)服務(wù)使阿倫-蓋斯哈爾特(Alon Gesthalter)的年銷售額達(dá)到了數(shù)千萬。他銷售的一系列家用產(chǎn)品都來自中國，手下只有少數(shù)員工。蓋斯哈爾特說：“我們不需要一個(gè)大倉庫，這樣的倉庫在一年中有六個(gè)月是空的，然后在圣誕節(jié)和母親節(jié)前后才會(huì)填滿。我們只為我們使用的倉庫空間向亞馬遜支付費(fèi)用。”
許多商家認(rèn)為，訂單履行服務(wù)創(chuàng)造了一種三贏的局面：商家、消費(fèi)者和亞馬遜都從中獲益匪淺。
查克-格雷戈里（Chuck Gregorich）在威斯康星州的公司有50多名員工，銷售2000多種產(chǎn)品，從吊床到露臺(tái)家具。幾年前他參加了一個(gè)會(huì)議，會(huì)后與幾個(gè)商人一起出去喝酒。
他回憶說：“每個(gè)人都在抱怨亞馬遜，抱怨亞馬遜讓我們做生意越來越難。我說，‘伙計(jì)們，因?yàn)閬嗰R遜，我們的銷售額達(dá)到了數(shù)百萬美元。如果我在家鄉(xiāng)開了一家實(shí)體店，我永遠(yuǎn)不會(huì)達(dá)到這樣的規(guī)模。亞馬遜讓我們做生意越來越難，我們的競爭對手也就越來越少。”
不那么樂觀的商人試圖減少對亞馬遜的依賴。幾年前，沃爾瑪推出了自己的在線市場，并開始積極吸引亞馬遜賣家。eBay也加大了其推廣力度，阿里巴巴也一直在努力讓中國消費(fèi)者直接購買美國商品。盡管有這些選擇，商家們還是比兩年前更加依賴亞馬遜。有些人說他們在那里的銷售額占到他們?nèi)夸N售額的80%到90%，盡管他們也在其他網(wǎng)站上列出產(chǎn)品。
