管理者常常認(rèn)為，必須要有一些東西來(lái)衡量、評(píng)估工作，實(shí)現(xiàn)“科學(xué)管理”，KPI成為一大標(biāo)準(zhǔn)。

　　“績(jī)效管理”這個(gè)概念是在 20 世紀(jì) 70
年代后期，由美國(guó)管理學(xué)家?jiàn)W布里·丹尼爾斯提出的。KPI的歷史地位一直很高。直到2007年1月，索尼前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠的一篇《績(jī)效主義毀了索尼》強(qiáng)烈抨擊了KPI，之后的“KPI主義則被列為嘲諷用詞。

　　KPI與工資掛鉤，無(wú)疑成為職場(chǎng)人的焦慮之源。過(guò)低的績(jī)效考核指標(biāo)不能帶動(dòng)銷售業(yè)績(jī)和員工自身的提升，會(huì)讓考核指標(biāo)變成一紙空文;而過(guò)高的指標(biāo)同樣也是不合適的。

　　第一步,“去KPI”。

　　績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)移：從利潤(rùn)到用戶。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)公司“去KPI”的成功，一種新的績(jī)效考核制度開(kāi)始被推崇——OKR。

　　準(zhǔn)確而言，OKR并不是一種績(jī)效考核制度，而是一種目標(biāo)管理方法。OKR的思路源自德魯克的目標(biāo)管理。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念之一，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。作為德魯克忠誠(chéng)信徒，英特爾公司的總裁安迪·格拉夫發(fā)明并推行了OKR。在谷歌成立不到一年的時(shí)間，谷歌的董事、投資者約翰·都爾(John-Doerr)把這套流程帶給了谷歌，并一直沿用至今。

　　無(wú)論是 Facebook 、亞馬遜還是中國(guó)的 BAT
，無(wú)一不是強(qiáng)績(jī)效型企業(yè)，所不同的是，它們的績(jī)效目標(biāo)不再以利潤(rùn)為核心，而是以用戶為核心展開(kāi)：用戶的數(shù)量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價(jià)等等。

　　OKR符合德魯克一直崇尚的人本主義哲學(xué)觀：企業(yè)應(yīng)該從人的角度來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)，人的因素應(yīng)重于利潤(rùn)的因素。正如他說(shuō)言：“企業(yè)的宗旨只有一種恰當(dāng)?shù)亩x，那就是創(chuàng)造顧客”。

　　第二步,客戶接觸點(diǎn)管理。

　　借助XTools超兔 CRM標(biāo)準(zhǔn)化跟單動(dòng)作序列。

　　創(chuàng)造客戶的過(guò)程其實(shí)就是讓客戶滿意的過(guò)程，銷售跟單從陌生接觸開(kāi)始，到最終的成交，企業(yè)要讓客戶滿意必須兼顧每一個(gè)環(huán)節(jié)，形成系統(tǒng)化的客戶滿意度管理。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，客戶接觸點(diǎn)的產(chǎn)生更早，接觸點(diǎn)范圍也更廣：企業(yè)線上線下、不同渠道的品牌宣傳、產(chǎn)品推介，以及官方網(wǎng)站等都是客戶接觸點(diǎn)。這都是企業(yè)需要重視的。

　　如何做客戶接觸點(diǎn)管理?除了完善市場(chǎng)工作以外，企業(yè)還需要通過(guò)優(yōu)化銷售與客戶之間的接觸點(diǎn)管理來(lái)促進(jìn)簽約，需要嚴(yán)格的流程支持，工具、輔助支持，也需要賦能。企業(yè)可以借助XTools超兔
CRM標(biāo)準(zhǔn)化跟單動(dòng)作序列，它的“四大神器”為銷售提供了鏈?zhǔn)礁鷨未蚍ǎ?/p>

　　1)客戶雷達(dá)

　　客戶雷達(dá)功能實(shí)現(xiàn)客戶背景的收集：支持手機(jī)號(hào)碼一鍵觸達(dá)，查QQ、微信、支付寶;一鍵查詢工商信息，判定公司信息的真實(shí)性，了解公司概況、產(chǎn)品服務(wù)、市場(chǎng)分析、財(cái)務(wù);百度查了解客戶輿情信息、新聞資訊等更多的對(duì)外公開(kāi)信息。

　　2)價(jià)值標(biāo)定

　　三一客價(jià)值標(biāo)定，客戶的動(dòng)機(jī)和預(yù)期的判斷。定性(有價(jià)值、無(wú)價(jià)值、不確定)、定級(jí)(大單、正常、小單)、定量(預(yù)計(jì)簽約日期、預(yù)計(jì)簽約金額)，以及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的標(biāo)記，用快目標(biāo)點(diǎn)一點(diǎn)就能實(shí)現(xiàn)。

　　3)業(yè)務(wù)特征

　　業(yè)務(wù)特征，碰撞客戶需求，傳遞解決問(wèn)題的價(jià)值。由于各個(gè)行業(yè)的目標(biāo)群體定位與業(yè)務(wù)模式有所不同，快目標(biāo)允許支持自定義設(shè)置，老板或管理層根據(jù)行業(yè)，精準(zhǔn)定義客戶與業(yè)務(wù)相關(guān)的各項(xiàng)特征來(lái)編輯字段，提供銷售與客戶價(jià)值對(duì)接的可能。

　　4)下步事務(wù)

　　通過(guò)內(nèi)容根據(jù)客戶反饋，設(shè)定下一步的時(shí)間和目標(biāo)，形成鏈?zhǔn)礁鷨?/b>。

　　實(shí)際情況中，銷售只能大概預(yù)估后續(xù)跟單的動(dòng)作與時(shí)間?？炷繕?biāo)的下步事務(wù)支持用模糊概念的設(shè)置，時(shí)間上，可以選擇為今天稍后、今晚、明天、本周內(nèi)、下周、下月。跟蹤計(jì)劃可以選定為保持聯(lián)絡(luò)、增進(jìn)關(guān)系、培養(yǎng)需求、挖掘機(jī)會(huì)、打擊競(jìng)品、簽約回款、普通問(wèn)候等等。

　　第三步,銷售跟單動(dòng)作序列優(yōu)化。

　　管理者可以參考快目標(biāo)“宏觀KPI”、“人員匯總”數(shù)據(jù)做跟單效率的綜合分析，在此基礎(chǔ)上完成銷售跟單動(dòng)作序列的優(yōu)化。

　　一、以客戶為核心的“宏觀KPI”數(shù)據(jù)

　　1)轉(zhuǎn)化率：看階段新增客戶，了解簽約復(fù)購(gòu)情況。

　　2)首次客單價(jià)：首次簽約客單價(jià)平均值趨勢(shì)。

　　3)跟單周期：首次簽約客戶跟單周期。

　　4)跟單次數(shù):簽約客戶平均跟單次數(shù)趨勢(shì)。

　　從這四個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)的同比、環(huán)比變化趨勢(shì)，管理層可以在整體上了解到：有沒(méi)有提升管理效率?有沒(méi)有激活過(guò)程?這是一種更為科學(xué)的績(jī)效目標(biāo)參考數(shù)據(jù)。

　　二、人員匯總：?jiǎn)T工綜合能力的全面分析

　　快目標(biāo)通過(guò)對(duì)銷售跟單全過(guò)程的管理，系統(tǒng)自動(dòng)完成客觀事實(shí)的數(shù)據(jù)分析與統(tǒng)計(jì)。人員匯總數(shù)據(jù)，包含了：

　　1)銷售：簽約額、回款額;

　　2)行動(dòng)：電話量、短信量、通話時(shí)長(zhǎng)，直觀感受員工打單情況;

　　3)新價(jià)值:新機(jī)會(huì)、新項(xiàng)目的預(yù)計(jì)金額;

　　4)目標(biāo)：新增客戶、成功客戶、失敗客戶量對(duì)應(yīng)金額的匯總。

　　從綜合的指標(biāo)完成情況，管理層能夠看出每一位銷售的話術(shù)技巧、業(yè)務(wù)能力的整體水平，又能在跟單細(xì)節(jié)上做出區(qū)分。例如，有的銷售的“行動(dòng)”數(shù)據(jù)很高，為“目標(biāo)”數(shù)據(jù)的完成情況并不理想，針對(duì)這類“勞?！变N售，管理層就需要對(duì)銷售跟單動(dòng)作序列做優(yōu)化：可能這類銷售的行動(dòng)力很強(qiáng)，而疏于思考與客戶的價(jià)值對(duì)接。

　　想要深究原因，快目標(biāo)全通采集固話錄音、手機(jī)錄音、短信、郵件自動(dòng)采集，微信、QQ溝通記錄也能進(jìn)系統(tǒng)，以及更多跟單細(xì)節(jié)的記錄，可以幫助管理層與銷售復(fù)盤跟單全過(guò)程。

　　總結(jié)

　　總之，從征集客戶背景情報(bào)到了解客戶需求，再到進(jìn)一步直擊用戶痛點(diǎn)，最后設(shè)置待辦事務(wù)，這正是精英銷售善用的打單手段，而XTools超兔
CRM四大神器形成鏈?zhǔn)礁鷨?，?biāo)準(zhǔn)化的流水線作業(yè)能夠最大化銷售產(chǎn)能。