4月20日，“開(kāi)源迭代·解碼未來(lái)”源碼資本2018年碼會(huì)年會(huì)在北京召開(kāi)，源碼資本董事總經(jīng)理常凱斯、十足便利店前董事長(zhǎng)劉忠建、百果園運(yùn)營(yíng)副總裁焦岳、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)戰(zhàn)略投資部王晨、上海驛氪信息科技有限公司創(chuàng)始人兼CEO閔捷共同探討了當(dāng)下最熱門(mén)話題“線上線下
OMO”的現(xiàn)狀、融合難點(diǎn)、門(mén)店賦能和未來(lái)價(jià)值。

　　線上線下結(jié)合會(huì)極大的改變未來(lái)流量趨勢(shì)，線下巨量流量被挖掘出之后，產(chǎn)生的增量可以有非常多的想象空間，而消費(fèi)者群體永遠(yuǎn)不會(huì)變，“永遠(yuǎn)是好商品、好價(jià)格、好服務(wù)”。

　　創(chuàng)始人金句 / CEO QUOTES：

　　基礎(chǔ)設(shè)施，包括支付、小程序的完善，未來(lái)兩三年是巨大的機(jī)會(huì)窗口。

　　從在線營(yíng)銷(xiāo)、到店體驗(yàn)、離店成交;再加上整個(gè)城市的前置倉(cāng)、同城配送的銷(xiāo)售體驗(yàn)。一旦完成了所有商品的在線化，泛零售行業(yè)將能釋放巨大的機(jī)會(huì)。

　　現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)“連而不鎖”。

　　小程序解構(gòu)了超級(jí)的一站式應(yīng)用。

　　我覺(jué)得，社交類的營(yíng)銷(xiāo)小程序，會(huì)從今年開(kāi)始帶來(lái)一個(gè)很大的變量。

　　線下企業(yè)如果去做線上，會(huì)有很多擔(dān)心和害怕。

　　現(xiàn)在AI人工智能產(chǎn)品，包括很多在線化的產(chǎn)品，價(jià)格成本還是比較高的。

　　希望在這過(guò)程中，平臺(tái)不要那么強(qiáng)勢(shì)，資本可以更加冷靜。

　　無(wú)論如何再怎么變，線上線下都是有人的，對(duì)員工的關(guān)愛(ài)是不能變的。

　　原來(lái)以平臺(tái)為流量入口的渠道會(huì)發(fā)生改變，可能會(huì)基于服務(wù)和口碑形成新的一種傳播方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，不再是靠花錢(qián)買(mǎi)流量，而是靠消費(fèi)者好口碑，好傳播來(lái)實(shí)現(xiàn)真正的良幣驅(qū)逐劣幣。

　　可能未來(lái)半小時(shí)的配送會(huì)成為各個(gè)商家的標(biāo)配，次日達(dá)或者同日達(dá)會(huì)不能滿足我們的需求。

左起：常凱斯 王 晨 閔 捷 焦 岳 劉忠建

　　以下為論壇環(huán)節(jié)全文

　　常凱斯：大家好，我是源碼資本的常凱斯。這個(gè)主題是“線上線下，道法自然”。道法我不太懂，但是線上線下，在座各位還是各有經(jīng)驗(yàn)的。先給大家一個(gè)廣告時(shí)間。

　　王晨：大家好，我是美團(tuán)戰(zhàn)略投資部的王晨，主要負(fù)責(zé)“到店”和“到家”兩塊的投資工作。

　　美團(tuán)作為一個(gè)平臺(tái)，很少直接投資商家，而會(huì)投資一些有賦能能力的高科技企業(yè)，希望共同去打造一個(gè)生態(tài)體系。我們3年里投資了大概30多筆，總金額50多億，比如，餐飲行業(yè)里投了一些做餐飲ERP的;購(gòu)物中心投資了智慧圖，是給購(gòu)物中心做營(yíng)銷(xiāo)解決方案的;去年投了K米，是KTV行業(yè)最大信息化集成商。我們寄希望于打通傳統(tǒng)線下的體系，把美團(tuán)的資源賦能下去，給消費(fèi)者更好的體驗(yàn)，也給商家更多賺錢(qián)的機(jī)會(huì)。

　　閔捷：大家好，我是上海驛氪的閔捷，幫助線下門(mén)店做線上營(yíng)銷(xiāo)。我們最大的作用是幫助品牌對(duì)接線下線上的流量引導(dǎo)到店。2016年新零售開(kāi)始起來(lái)后，整個(gè)零售行業(yè)，包括平臺(tái)都越來(lái)越雙向開(kāi)放。我們幫助品牌客戶對(duì)接微信、京東、唯品會(huì)、點(diǎn)評(píng)、天貓智慧門(mén)店的流量，實(shí)現(xiàn)門(mén)店到平臺(tái)，門(mén)店到消費(fèi)者的在線化和全渠道化，把門(mén)店會(huì)員和總部數(shù)據(jù)的打通，對(duì)接第三方同城物流，實(shí)現(xiàn)前置倉(cāng)業(yè)務(wù)和到店業(yè)務(wù)等。

　　另外，做到消費(fèi)者到門(mén)店，到平臺(tái)的模塊化賦能。我們自己不是流量的前臺(tái)，但我們是做好品牌流量的中臺(tái)，幫助他們對(duì)接全網(wǎng)流量，同時(shí)掌握和管理自有流量，我們重點(diǎn)服務(wù)一些相應(yīng)來(lái)說(shuō)高毛利、高客單價(jià)的行業(yè)，比如服飾、化妝品、百貨、體育用品，也有一些快消品等。創(chuàng)業(yè)三年，去年也獲得了騰訊和京東投資，也希望能夠all-in在門(mén)店小程序的互動(dòng)里面，進(jìn)一步發(fā)力。

　　焦岳：大家好，我叫焦岳，我算是連續(xù)創(chuàng)業(yè)。第一次做了一個(gè)數(shù)據(jù)企業(yè)賣(mài)給了阿里巴巴，后面創(chuàng)辦了一米鮮，2016年跟百果園合并了，目前在百果園負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)工作，但也還是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的角色。

　　2002年百果園從深圳起家，現(xiàn)在是水果線上線下一體化零售的全球首創(chuàng)者，也是這個(gè)業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。即使今天，在美國(guó)、西班牙、日本可能有一些水果的專營(yíng)連鎖出來(lái)，但是實(shí)際上我覺(jué)得蠻自豪的，是中國(guó)的零售商開(kāi)創(chuàng)了這樣一種獨(dú)特的業(yè)態(tài)。

　　百果園的戰(zhàn)略用“一、二、三”來(lái)解釋：

　　把水果事業(yè)一直做下去，在這個(gè)極大的市場(chǎng)里，希望成為不斷的創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)者。

　　既要做渠道，也要做水果的全產(chǎn)業(yè)鏈，從種植、供應(yīng)鏈到營(yíng)銷(xiāo)的整個(gè)內(nèi)容，所以從“道”的層面來(lái)講，希望是“陰陽(yáng)互補(bǔ)”，既做渠道，又做內(nèi)容，百果園從十幾年的經(jīng)歷來(lái)講，在這方面還是蠻有心得的。

　　我們有三根支柱：

　　(1)信息科技：百果園在過(guò)去作為一家比較傳統(tǒng)的連鎖企業(yè)，在IT方面的投入是很大的，目前有三百多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們持續(xù)愿意去做底層中間和上層的工具，甚至希望把工具“外化”出去，給到水果行業(yè)的供需雙方，做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

　　(2)科研和培訓(xùn)：這些年有很大的機(jī)遇在農(nóng)業(yè)科技上，對(duì)于農(nóng)業(yè)從種植，到采購(gòu)的處理等，這里有很多的能發(fā)生質(zhì)變的機(jī)會(huì)出來(lái)，我們?cè)诳蒲校约胺N植和零售端的人才培訓(xùn)的投入也是蠻大的。

　　(3)金融和資本：我們?cè)谧龉?yīng)鏈金融以及保險(xiǎn)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，同時(shí)也希望借助資本的力量，讓百果園成為一個(gè)轉(zhuǎn)化資本力量的平臺(tái)，去幫助中國(guó)水果行業(yè)取得更大發(fā)展。

　　劉忠建：大家好，我是劉忠建，原來(lái)是十足便利店的董事長(zhǎng)。便利店本來(lái)是相對(duì)傳統(tǒng)和古老的行業(yè)，這段時(shí)間特別的火，但其實(shí)是特別苦的。很多人說(shuō)自己996很苦，而我們是365天每天24小時(shí)，所以我們比各位更苦。我不是踩風(fēng)口來(lái)做便利店，我從學(xué)校畢業(yè)后就一直做零售行業(yè)，之前在國(guó)內(nèi)便利店行業(yè)創(chuàng)建了一個(gè)有2000家門(mén)店規(guī)模的頭部企業(yè)，一下就做了18年。我去年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，從去年10月份到現(xiàn)在，已經(jīng)開(kāi)了85家店，預(yù)計(jì)今年能實(shí)現(xiàn)200家以上的直營(yíng)便利店規(guī)模。

　　常凱斯：大家的介紹都非常精彩，其實(shí)實(shí)際上也是比較謙虛了，我?guī)痛蠹已a(bǔ)充一下。劉總之前的2000家門(mén)店在中國(guó)的直營(yíng)便利店里是排名第一的，百果園這邊也非常謙虛，2800家店無(wú)論放在中國(guó)什么樣的連鎖業(yè)態(tài)里，排名都是非常高的，閔總連接的門(mén)店現(xiàn)在已經(jīng)有十萬(wàn)多家，從連接這個(gè)角度也是非常大的體量了，美團(tuán)就更不用多說(shuō)了。

源碼資本董事總經(jīng)理 常凱斯

　　OMO最大價(jià)值

　　常凱斯：可以看到，大家的背景各有不同，有從線上往線下切的，也有線下往線上切，通過(guò)線上線下的結(jié)合，創(chuàng)造最大價(jià)值的點(diǎn)在哪里?究竟是流量的結(jié)合，運(yùn)營(yíng)的結(jié)合，會(huì)員的結(jié)合，還是說(shuō)在結(jié)合了以后，會(huì)對(duì)原有的業(yè)態(tài)形成巨大改造?

　　王晨：因?yàn)槲沂亲鐾顿Y的，不太做業(yè)務(wù)，所以見(jiàn)解的角度可能不太一樣。先簡(jiǎn)單回顧一下線上線下這件事情，美團(tuán)是2010年成立的，我認(rèn)為在這八年時(shí)間里，大概有三個(gè)比較關(guān)鍵的變革期。

　　七八年前，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)普及。這使得整個(gè)消費(fèi)行為從PC端往手機(jī)端轉(zhuǎn)移，帶來(lái)最大的變化其實(shí)是人和商品，人和服務(wù)關(guān)系的變化。以前不知道消費(fèi)者在哪兒，不知道貨在哪兒，更多是在網(wǎng)上展示，由人去主動(dòng)搜尋這些服務(wù)或商品，而轉(zhuǎn)移到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后，最大的變化就是商家知道他的客戶在哪兒，喜歡什么了，形成了從商品和服務(wù)去找人的轉(zhuǎn)變。這個(gè)變化，影響了B端門(mén)店的運(yùn)營(yíng)效率。

　　三四年前，微信支付崛起。在這之前，支付寶是純線上支付的工具，但在微信支付橫空出世之后，最大的變化是改變了消費(fèi)者的體驗(yàn)，它把移動(dòng)支付迅速在線下擴(kuò)展開(kāi)來(lái)。所以第二次變革，帶來(lái)的好處其實(shí)是C端巨大的體驗(yàn)提升。

　　我們正在經(jīng)歷的，所謂線上線下大融合的過(guò)程。我覺(jué)得這里面，最大的機(jī)會(huì)是通過(guò)線上線下海量數(shù)據(jù)的結(jié)合，它所形成的最終形態(tài)，在C端能更好地滿足消費(fèi)者的個(gè)性化體驗(yàn)，同時(shí)在B端，又能幫助商家進(jìn)一步優(yōu)化它的成本和費(fèi)用結(jié)構(gòu)，開(kāi)源節(jié)流。這里面孕育著巨大的機(jī)會(huì)，會(huì)比前兩次的影響更大，也更是一個(gè)雙邊的效果，帶來(lái)B和C的同時(shí)進(jìn)化，這是我初步的見(jiàn)解。

　　閔捷：我在三年以前出來(lái)創(chuàng)業(yè)想做這個(gè)事，補(bǔ)充一下王晨說(shuō)的，一個(gè)是基礎(chǔ)設(shè)施的完善，還有我在創(chuàng)業(yè)之前是在點(diǎn)評(píng)做商家端工具。有種感覺(jué)，原來(lái)的團(tuán)購(gòu)是一種在線營(yíng)銷(xiāo)，引流到店，由于2014-2015年投入到了基礎(chǔ)設(shè)施里面，完成了電子化、在線化工作，包括菜單的在線化、電子化和結(jié)構(gòu)化，基礎(chǔ)物流配送的能力，網(wǎng)絡(luò)化的能力等。以后，我覺(jué)得中國(guó)的零售品牌應(yīng)該要向過(guò)去的生活服務(wù)業(yè)去學(xué)習(xí)。現(xiàn)在我進(jìn)入一個(gè)門(mén)店，完全可以用移動(dòng)化的方式來(lái)點(diǎn)單、領(lǐng)券、核銷(xiāo)，不需要人工來(lái)干預(yù)。線下零售需要傳統(tǒng)的方式，包括客戶識(shí)別、商品信息的獲取，甚至離店交易部分。

　　有一個(gè)案例非常有意思，海瀾之家跟美團(tuán)點(diǎn)評(píng)合作。三年前，在生活服務(wù)類目發(fā)生的事，在未來(lái)整個(gè)的零售行業(yè)、泛零售行業(yè)都會(huì)發(fā)生。過(guò)去，為什么零售品牌沒(méi)有意愿去完成商品的電子化、在線化，因?yàn)樗ㄒ坏碾娚糖谰褪翘熵垺５牵裉觳灰粯恿耍裉煸谄放频奈⑿爬锸菐ё杂辛髁康模瑫?huì)員就是我的自有流量，門(mén)店就是我來(lái)做基于自有流量的內(nèi)容和需求分發(fā)的。基礎(chǔ)設(shè)施，包括支付、小程序的完善，未來(lái)的兩三年是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。整個(gè)零售行業(yè)會(huì)快速地跟前幾年的生活服務(wù)業(yè)靠近，開(kāi)始有到店綜合和外賣(mài)，而他們的未來(lái)是一樣的：從在線營(yíng)銷(xiāo)，到店體驗(yàn)，離店成交;再加上整個(gè)城市的前置倉(cāng)、同城配送的銷(xiāo)售體驗(yàn)。一旦完成了所有商品的在線化，泛零售行業(yè)將能釋放一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。

　　常凱斯：閔總覺(jué)得，消費(fèi)者的變化會(huì)變成進(jìn)店體驗(yàn)，離店成交?

　　閔捷：我們合作的零售商大量使用RFID標(biāo)簽，做自助的買(mǎi)單掃描購(gòu)，而小程序除了做裂變之外，也讓B2C能做更輕量化的應(yīng)用。小程序能夠幫助線下門(mén)店實(shí)現(xiàn)在線虛擬店鋪，以數(shù)字化的方式分析虛擬店鋪的動(dòng)線和興趣點(diǎn)，這也是另外一波來(lái)自小程序的數(shù)據(jù)紅利。

　　焦岳：我覺(jué)得有三個(gè)層次。從我熟悉的連鎖企業(yè)來(lái)看，最高層次是連鎖升級(jí)，現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)“連而不鎖”，真正做品牌連鎖的企業(yè)在我腦海里面不會(huì)超過(guò)三個(gè)。而有了線上通路之后形成的品牌連鎖，甚至可以從只有單體的網(wǎng)紅店開(kāi)始去復(fù)制，我覺(jué)得這個(gè)事情是一個(gè)紅利，尤其在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上開(kāi)始。

　　第二，在消費(fèi)端是人和貨的升級(jí)，伴隨著數(shù)據(jù)化，對(duì)于連鎖業(yè)場(chǎng)景的升級(jí)來(lái)說(shuō)，重要的是把銷(xiāo)售的覆蓋半徑從一公里延伸到三公里，從到店延展至到家業(yè)務(wù)，這從頻次，從接單能力上會(huì)多很多。我們感觸很深的是，哪怕是建立微信群，一個(gè)店建兩到三個(gè)微信群，稍微運(yùn)營(yíng)下后新客紅利就會(huì)存在。

　　第三，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)它的變革點(diǎn)不一定是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。舉個(gè)例子，我們目前在一些品類上，讓農(nóng)戶用APP直接上傳，過(guò)程監(jiān)控和遠(yuǎn)程專家訪問(wèn)，使得我們?cè)谔嶙印⒉葺犬a(chǎn)品上，能清晰地看到產(chǎn)地開(kāi)發(fā)管理的時(shí)間。當(dāng)然，這個(gè)變化的衍生品就是數(shù)據(jù)化，坦率講，這個(gè)階段的數(shù)據(jù)化，包括大數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)挖掘能尋找到的場(chǎng)景比較有限，但這個(gè)事比較有價(jià)值。最底層這個(gè)事，剛才也補(bǔ)充一下，其實(shí)從微信開(kāi)始，整個(gè)社交營(yíng)銷(xiāo)，不管是私信、朋友圈還是群，或者小程序，這對(duì)連鎖企業(yè)是很好的機(jī)遇，小程序解構(gòu)了超級(jí)的一站式應(yīng)用，幫助高頻的專業(yè)連鎖，把場(chǎng)景的用戶黏性增加很多。我覺(jué)得，社交類的營(yíng)銷(xiāo)小程序，會(huì)從今年開(kāi)始帶來(lái)一個(gè)很大的變量。

　　劉忠建：我一直是做線下的，剛才三位也講到很多，特別是閔總講到多種場(chǎng)景和應(yīng)用。我更多從便利店的角度來(lái)做一個(gè)匯報(bào)。

　　中國(guó)的小店有680萬(wàn)家，但真正上規(guī)模的便利店只有13萬(wàn)家，這個(gè)占比是非常低的。這個(gè)行業(yè)從2008年到2017年，連續(xù)九年都有顯著的增長(zhǎng)。在中國(guó)，超市和便利店數(shù)量的比例是92：8，而日本是45：55，中國(guó)便利店的空間還很大，未來(lái)的連鎖便利店都可以突破萬(wàn)家。

　　假設(shè)一家便利店突破10000個(gè)門(mén)店，每個(gè)店每天有600個(gè)客人，而據(jù)我們了解，這里面每四天會(huì)更換一批人，相當(dāng)于八天來(lái)兩次，每家店就有600×4是2400的獨(dú)立流量;2400乘以10000家店就是2400萬(wàn)，這是非常大的。而微信、支付寶都知道顧客是誰(shuí)，只要有很簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)就能產(chǎn)生復(fù)購(gòu)。

　　打個(gè)比方，顧客買(mǎi)了康師傅的紅茶，付款后我馬上推統(tǒng)一紅茶的廣告，買(mǎi)A品牌的酒后，我也可以推其他B品牌的，流量很精準(zhǔn)，在監(jiān)管允許的情況下，甚至可以賣(mài)保險(xiǎn)產(chǎn)品、旅游產(chǎn)品、金融產(chǎn)品等，這一塊是值得好好去做的。

　　當(dāng)有這么大的流量的時(shí)候，也可以跟百果園或者其它藥店去融合，會(huì)產(chǎn)生很大的增量。未來(lái)，便利店從線下往線上走可以有非常多的想象，謝謝。

十足便利店前董事長(zhǎng) 劉忠建

　　線上線下 融合難點(diǎn)

　　常凱斯：謝謝大家精彩的分享，感覺(jué)線上線下融合以后，流量會(huì)進(jìn)一步的碎片化，可能不管怎么變化，其實(shí)對(duì)于現(xiàn)在線上的主流電商巨頭，應(yīng)該還是會(huì)有一些沖擊。當(dāng)然，這些變化還是需要落地，而落地的時(shí)候肯定又會(huì)碰到各種各樣的問(wèn)題和難點(diǎn)，所以想請(qǐng)大家從自己的角度談一下做線上線下融合的難點(diǎn)，先請(qǐng)劉總和焦總吧，從已經(jīng)有門(mén)店能真正落地的情況去談，然后再讓閔總和王總一起幫忙解決這個(gè)問(wèn)題。

　　劉忠建：我覺(jué)得線下企業(yè)如果去做線上，會(huì)有很多擔(dān)心和害怕。我們零售行業(yè)已經(jīng)有很多這種案例，大家都知道，前段時(shí)間大潤(rùn)發(fā)被賣(mài)給了阿里巴巴，大潤(rùn)發(fā)的黃明端董事長(zhǎng)也是我非常尊重的前輩，他講了一個(gè)重點(diǎn)案例，大潤(rùn)發(fā)當(dāng)時(shí)做飛牛網(wǎng)的時(shí)候，第一年賣(mài)了1個(gè)億虧了1個(gè)億，第二年賣(mài)了10個(gè)億虧了4個(gè)億，他說(shuō)大潤(rùn)發(fā)的錢(qián)是一分一分賺過(guò)來(lái)的，飛牛網(wǎng)的錢(qián)是大把大把燒掉的，而且燒到哪里也不知道了，飛牛網(wǎng)的情況也確實(shí)不太理想。

　　線下的人做線上面臨著固有思維的轉(zhuǎn)變，需要團(tuán)隊(duì)的思維一起變，以及愿不愿意投這么多錢(qián)去做的決心。第二點(diǎn)，現(xiàn)在AI人工智能的產(chǎn)品，包括很多在線化的產(chǎn)品，價(jià)格成本還是比較高的，希望如果兩位能給到比較低的成本還有解決方案，我們是非常愿意積極擁抱的。

　　焦岳：我覺(jué)得落實(shí)難點(diǎn)，第一方面還是在認(rèn)知和文化背景、過(guò)去工作的管理慣性、思考慣性，實(shí)際上還是挺大沖撞的。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)往往講究敏捷、快速迭代、扁平化的管理，而零售企業(yè)要管幾千家店，幾萬(wàn)人的規(guī)模，就不得不借鑒一些軍隊(duì)式的層級(jí)管理，所以這里面的融合實(shí)際上是我覺(jué)得最難的。

　　第二個(gè)，坦誠(chéng)講，很多零售企業(yè)今天先要解決IT問(wèn)題，在IT解決完后，是互聯(lián)網(wǎng)化和數(shù)據(jù)化的問(wèn)題，時(shí)間不等人。在窗口打開(kāi)后，邊開(kāi)車(chē)邊修車(chē)是挺麻煩的。也是過(guò)去的2016年，我們進(jìn)去后把整個(gè)底層先去改了一遍，做了線上線下一體的會(huì)員體系和信息系統(tǒng)，這才能支撐線上，尤其是線上的活動(dòng)類型的高并發(fā)，實(shí)際上對(duì)IT體系架構(gòu)的設(shè)計(jì)是完全不一樣的，這是技術(shù)層面的。

　　以及持續(xù)落實(shí)的層面，在加盟商或者門(mén)店一線怎么去落實(shí)，這里面要很有耐心，每個(gè)階段有所重點(diǎn)，可能再具體就太細(xì)節(jié)了。這里面需要對(duì)一線人員有不斷宣導(dǎo)，確保在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行上的不折不扣。其實(shí)在一線的落實(shí)上，這個(gè)積累是很痛苦的，但在積累完之后，就是不可逆的了。這是過(guò)去兩年，我自己實(shí)操的一個(gè)感受。

百果園運(yùn)營(yíng)副總裁 焦岳

　　門(mén)店賦能價(jià)值

　　常凱斯：兩位都是有很多家門(mén)店，提出了很多問(wèn)題，閔總從門(mén)店賦能的角度解決一下問(wèn)題。

　　閔捷：也談不上賦能，我也談一談難點(diǎn)，難點(diǎn)在什么地方?焦總剛才講的，很多時(shí)候平臺(tái)描述的形態(tài)，其實(shí)可能是未來(lái)五年，甚至十年才能達(dá)到的，但零售企業(yè)由于利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，其實(shí)是活在當(dāng)下的。

　　在能力匹配上面，如何能既解決我生存的問(wèn)題，同時(shí)又要希望能持續(xù)不斷地看到未來(lái)五年以后的樣子?我們?cè)诜?wù)客戶的很多時(shí)候，感覺(jué)最大的痛點(diǎn)在于企業(yè)有求變的意識(shí)，但是沒(méi)有任何一個(gè)國(guó)家像中國(guó)一樣，光是零售這個(gè)事情，就有三種解讀，新零售、無(wú)界零售和智慧零售，弄得大家很暈。

　　王晨：我們叫大零售。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)戰(zhàn)略投資部 王晨

　　閔捷：在這種情況下，什么是不變的。其實(shí)零售都是一家一家門(mén)店開(kāi)出來(lái)的，是一筆一筆生意做出來(lái)的，大家要拿出更多的耐心，我相信其實(shí)資本也是某種程度上給了這個(gè)市場(chǎng)更長(zhǎng)的耐心，或者說(shuō)減少一些過(guò)度投入，讓整個(gè)環(huán)境也變得更加理性一點(diǎn)，因?yàn)樽叩锰欤芏鄷r(shí)候還是要把債還回去。

　　我們?cè)瓉?lái)說(shuō)電商高速發(fā)展，很坦率來(lái)講，電商變成了新的庫(kù)存來(lái)源，這是一個(gè)很可怕的事情。過(guò)去由于渠道的割裂，中國(guó)談不上真正意義上的零售連鎖，只是說(shuō)我們把渠道整合在一起，用了同樣一個(gè)門(mén)頭而已，連數(shù)據(jù)的打通，即使在內(nèi)部打通也都是一個(gè)漫長(zhǎng)的需要演進(jìn)的過(guò)程。

　　我覺(jué)得難點(diǎn)在于，剛才說(shuō)的又要修車(chē)，同時(shí)要拼命踩油門(mén)。在這個(gè)過(guò)程中，希望平臺(tái)也好，資本方也好，更多能站在如何讓這個(gè)生態(tài)鏈、供給側(cè)變得更加健康，真正意義上形成良幣驅(qū)逐劣幣，而不是靠過(guò)多的補(bǔ)貼和其它行為，導(dǎo)致最后所有人收獲的都是一地雞毛，希望在這過(guò)程中，平臺(tái)不要那么強(qiáng)勢(shì)，資本可以更加冷靜。

　　我們本身做SaaS，挺苦的，十萬(wàn)個(gè)門(mén)店，但倒算來(lái)也才服務(wù)了一百個(gè)品牌而已，中國(guó)品牌連鎖程度高的，一個(gè)內(nèi)衣品牌就有9000家門(mén)店，怎么樣幫助這些品牌能夠先把1建立起來(lái)，后面這個(gè)0才會(huì)更加扎實(shí)。

　　王晨：壓力非常大。簡(jiǎn)單先說(shuō)一下，美團(tuán)做的也是電商生意，我們叫服務(wù)型電商。我們希望構(gòu)建一個(gè)像阿里巴巴那樣的生態(tài)，在我們平臺(tái)里有非常多的商家，在平臺(tái)上開(kāi)店，經(jīng)營(yíng)店鋪，但不一樣的地方是在于，因?yàn)槲覀兪菍Ｗ⒂诜?wù)的，所以我們最終是要把流量導(dǎo)給線下的商家，我們沒(méi)有辦法在線上完成全部履約，最后還是要靠線下的實(shí)體零售和服務(wù)商把履約的動(dòng)作完成。

　　從服務(wù)型電商的角度來(lái)看，我們區(qū)別于實(shí)物電商的最大挑戰(zhàn)在于，我們的線下服務(wù)提供商非常多樣，可能在天貓上開(kāi)一個(gè)電器店和開(kāi)一個(gè)服裝店差別不是那么大，但是在線下的話，既有劉總這樣的便利店，也有焦總這樣水果店，還有各種各樣的服務(wù)型門(mén)店，從內(nèi)部去看，美容美發(fā)是不一樣的，零售跟餐飲又不一樣。

　　我們做這個(gè)平臺(tái)，其實(shí)最大的挑戰(zhàn)在于怎么理解這個(gè)行業(yè)，怎么把我們的資源賦能給線下商家，這是感覺(jué)到的最大難題。我們最終還是希望，作為一個(gè)大平臺(tái)，不是為了把流量吸走，或者在零售業(yè)很低毛利率的情況下，再多賺一道。我們是希望給您帶來(lái)更多的流量，幫助實(shí)現(xiàn)效率提升，而我們起到一個(gè)類似水電煤等基礎(chǔ)設(shè)施的角色。

上海驛氪信息科技有限公司創(chuàng)始人兼CEO 閔捷

　　產(chǎn)業(yè)未來(lái)的變與不變

　　常凱斯：想到一個(gè)非常著名的觀點(diǎn)，相比關(guān)注未來(lái)10年有什么樣的變化，有時(shí)更應(yīng)該關(guān)注有什么是不變的。想請(qǐng)各位非常簡(jiǎn)單的一句話總結(jié)一下，相比剛才說(shuō)的一些變化，未來(lái)在零售端有什么不變的?作為渠道來(lái)講，有一個(gè)不變的肯定是渠道效率，這永遠(yuǎn)都體現(xiàn)在庫(kù)存上，你是否能降低整個(gè)系統(tǒng)的庫(kù)存，這也是渠道最根本的一個(gè)任務(wù)。所以，未來(lái)一定是庫(kù)消比低的渠道打敗庫(kù)消比高的渠道，這應(yīng)該是不變的。

　　劉忠建：唯一不變的就是不斷地變化，這是肯定的。對(duì)于零售企業(yè)來(lái)講，對(duì)于高性價(jià)比商品的追求，對(duì)于美好的消費(fèi)生活，有溫度的消費(fèi)場(chǎng)景的追求，肯定不會(huì)變的。還有一點(diǎn)，作為我這么多年的零售老兵，我覺(jué)得無(wú)論如何再怎么變，線上線下都是有人的，對(duì)員工的關(guān)愛(ài)是不能變的，我先拋個(gè)磚。

　　焦岳：對(duì)于消費(fèi)端和企業(yè)端來(lái)講，消費(fèi)者不變的是更好的產(chǎn)品，更低的價(jià)格，更便捷的購(gòu)買(mǎi)，更好的體驗(yàn)，這四個(gè)方面是不會(huì)變的。只是從商家來(lái)講，怎么樣在效率、成本、競(jìng)爭(zhēng)力把握平衡。

　　從零售企業(yè)角度來(lái)講，我自己對(duì)未來(lái)的感受是，既做渠道，又做產(chǎn)品，才能去實(shí)現(xiàn)更好的產(chǎn)品，因?yàn)槟銓?duì)產(chǎn)品更有所把控和交代，再去實(shí)現(xiàn)成本可控，去實(shí)現(xiàn)好產(chǎn)品低價(jià)格。我們講究溫度的，我們內(nèi)部要把關(guān)懷和溫暖傳遞給加盟商，這不是人機(jī)交互，還是人與人的體驗(yàn)交互。

　　閔捷：我覺(jué)得未來(lái)可能發(fā)生一個(gè)比較大的改變，可能原來(lái)以平臺(tái)為流量入口的渠道會(huì)發(fā)生改變，可能會(huì)基于服務(wù)和口碑形成新的一種傳播方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，也不再是靠花錢(qián)買(mǎi)流量，而是靠消費(fèi)者好口碑，好傳播來(lái)實(shí)現(xiàn)真正的良幣驅(qū)逐劣幣。但是，消費(fèi)者永遠(yuǎn)不會(huì)變，永遠(yuǎn)是好商品、好價(jià)格、好服務(wù)。

　　王晨：聽(tīng)到這個(gè)問(wèn)題腦海里面第一個(gè)答案跟劉總是一樣的，我們內(nèi)部經(jīng)常說(shuō)這個(gè)世界永遠(yuǎn)不變的就是變化，我們能做得就是擁抱變化，這是能想到的第一個(gè)答案。第二個(gè)，剛才焦總也提到，永遠(yuǎn)不變的，從C端來(lái)說(shuō)就是對(duì)于極致體驗(yàn)的追求，可能未來(lái)半小時(shí)的配送會(huì)成為各個(gè)商家的標(biāo)配，以后買(mǎi)衣服希望半小時(shí)送到家，可能次日達(dá)或者同日達(dá)會(huì)不能滿足我們的需求。從B端來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得B端去追求更高的銷(xiāo)售額，更高的利潤(rùn)率，更高的效率會(huì)是永恒不變的。所以，美團(tuán)平臺(tái)希望達(dá)到的目標(biāo)就是通過(guò)賦能式的能力，最終能夠幫助我們C端和B端在這兩個(gè)方面都能有更好的提升。

　　常凱斯：感謝幾位精彩的分享。相信大家對(duì)線上線下的結(jié)合，以及未來(lái)的一些趨勢(shì)也有了更深的認(rèn)識(shí)。最后什么是不變的，對(duì)于源碼來(lái)說(shuō)，我們要支持科技改變世界的這個(gè)想法，相信在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間是不會(huì)變的，對(duì)于優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的追求，也是不會(huì)變的，也希望大家把這個(gè)信息傳遞出去，希望源碼能和最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者一起，用科技來(lái)改變世界。

　　謝謝大家。