2016，對于美團點評來說，是極為特殊的一年。

　　一年前，美團點評剛剛合并，團購市場烽煙不再，而外賣補貼大戰則鏖戰正酣。

　　一年后，美團點評在團購市場已一家獨大，外賣格局也日漸清晰。

　　在這一年，美團點評完成了雙方團隊的整合，卻遇到了市場大環境的新變化——整個互聯網市場的紅利正在消失，美團掌門人王興更是提出了「中國互聯網已進入下半場」的觀點。

　　無論是到店團購，還是美團如今的重頭業務外賣，都不能忽視一個人——美團點評餐飲平臺總裁、外賣業務負責人王慧文。

　　近日，王興與業內多位大佬的談話語錄在朋友圈廣為流傳。從校內網到百團大戰，再到今天的美團外賣，王慧文一直與王興一同打拼天下。被王興語錄一次次刷屏之后，我們不妨來看看王慧文的方法論。

　　2016年12月3日，美團點評餐飲平臺總裁王慧文出席WeMedia自媒體年會，向出席年會的全體嘉賓、自媒體人們分享了傳統行業目前面臨的機遇與挑戰，并在專訪環節回應了美團點評一年來的多起傳聞。

　　宏觀形勢決定了企業的生死

　　與眾多演講嘉賓不同，王慧文的演講不用PPT，他坦言PPT的形式會限制他的演講思路。在演講內容上，王慧文也沒有從美團點評目前的實際業務出發，而是選擇了從當前中國乃至世界的經濟大背景切入，始終聚焦在宏觀經濟上。

　　王慧文這樣解釋關注宏觀形勢的原因：

　　2013年一整年我特別痛苦，那年我35歲，感覺自己一事無成。而我們業界的那些祖師爺，比爾·蓋茨、喬布斯，在35歲已經完成了人生中最重要的使命。我后來發現，是我的思考方式出現了問題，我忽略了思考問題的權重。

　　在高權重要素面前，低權重要素的改變是無用的。顯然，宏觀事物是高權重要素，微觀事物是低權重要素。

　　在王慧文看來，個人、企業的興衰成敗，在基本的客觀環境與變化的宏觀趨勢面前，顯得十分渺小與無力。企業家在強調個人努力、主觀能動性的同時，也應該注意總結、分析、順應時代潮流。

　　下半場——市場紅利期已結束

　　今年下半年，美團點評CEO王興「中國互聯網已進入下半場」的概念頻現報端。而王慧文在演講中則拋出了這樣的觀點：進入下半場的不僅僅是中國互聯網，整個中國經濟、世界經濟都在步入下半場，絕大多數企業的市場紅利期已經結束。

　　中國經濟的下半場其實早在2012年就已經開始。在經過早期野蠻粗暴的發展模式后，中國經濟的市場縱深紅利、人口紅利、消費紅利已經逐漸消失。而從企業發展的角度來看，市場驅動的時代也已經過去，在未來，領導力驅動與創新驅動的企業發展模式將成為主導。

　　市場紅利的存在給了企業飛速發展的機會，但也給企業帶來了很多問題。這些借助市場紅利發展的企業增長模式粗放，效率低下。外界只關注到了這些明星企業的增長速度，卻忽視了它們的增長質量。

　　未來——專注提高效率的To B企業

　　為了研究中美科技公司差異，王慧文曾將兩國主流科技公司列在同一張白紙上。中國的科技巨頭主要是BAT，美國的巨頭則是Apple、Google、Microsoft等。但在這些巨頭公司之下，中國的「準巨頭」公司卻為數不多。而在美國，頂尖科技公司之下，存在著為數不少的的「準巨頭」公司；它們大多有一個共同點，那就是以To
B業務為主。

　　為什么中國沒能誕生出大量的To B公司？王慧文苦苦思索著這個問題，直到后來遇到高人點化，方才頓悟。

　　To
B公司的本質在于，提供解決方案——為其它企業提高效率、降低成本。但在市場紅利巨大、發展模式粗放的時代，企業不需要這種第三方公司提供解決方案。只有躺著都能賺錢的時代過去，企業發展遭遇瓶頸的時候，To
B公司的價值才會顯現。

　　當中國互聯網、經濟進入下半場，市場紅利逐漸消失，而領導力驅動紅利、創新驅動紅利與效率工具紅利的時代卻才剛剛開始。王慧文堅信，只有率先擁抱新增長模式的公司，才能在未來的市場環境中生存下來。

　　同時，王慧文表示，美團點評過去做O2O，主要以To C業務為主。而在未來，美團點評會增加To B的服務內容，提升整個產業的服務效率。

　　首談拒絕合并原因——1+1不一定大于2

　　2016年8月1日，滴滴、Uber中國合并，將近年來中國互聯網企業的合并大潮推向巔峰。此后，多家媒體爆料新美大將與百度糯米、外賣業務合并。盡管當事雙方多次矢口否認，但大家卻早已熟悉了「狼來了」的套路。

　　也許時間才是最好的答案，新美大與百度O2O業務合并的傳聞在9月甚囂塵上，卻在之后逐漸冷寂。當Bianews詢問其中種種傳聞的細節時，王慧文給出了最直截了當的答復：

　　純屬傳聞。沒有談判，沒有溝通，什么都沒有。

　　在王慧文看來，很多媒體、投資人甚至企業從業者都存在著一個誤區：認為合并即能一家獨大，解決一切問題。但并不是每一家公司都能通過合并走向巔峰，合并之前應仔細審視這個行業能否通過「規模效應」解決問題。

　　王慧文這樣看待「規模效應」：不同的互聯網產品，其業務規模效應存在著很大的差異。有的產品擁有很強的規模效應，如微信，其最大的優勢即是甫一面世，便獲得了大量的用戶。微信的用戶規模越大，其對用戶的吸引力也越強，規模效應呈現指數相關，這即是「強規模效應」的體現。

　　比「強規模效應」弱一些的是「線性規模效應」，例如淘寶、京東等，規模效應呈現線性相關，合并會帶來一定利好，但利好有限。除此之外，一些產品存在還存在「弱規模效應」和「反規模效應」的情況，諸如在線視頻領域的一些產品，盲目追求合并只會帶來負影響。

　　王慧文總結，強規模效應的產品合并是「1+1>2」，線性規模效應的產品合并是「1＋1=2」，弱規模效應的產品合并是「1<1+1<2」，而反規模效應的產品合并，則是「1+1<1」。

　　然而，強規模效應產品最終走向合并的其實并不多見，這類產品中的佼佼者大多能依靠自身優勢碾壓對手，沒有合并的必要。真正有合并需求的是線性規模效應的產品，當年美團與點評合并即是線性規模效應，而且存在很強的互補性。美團強勢的酒店、旅游、電影、外賣等業務與點評強勢的婚慶、信息等業務能夠實現互補，是一次很成功的合并。

　　然而，延伸到今日的外賣領域，王慧文表示，這依然是一片「弱規模效應」適用的市場。美團點評沒有合并競爭對手的想法，未來還會繼續走好自己的路。