兩家行業(yè)龍頭上市公司的背后
3月中旬，中概股大規(guī)模回歸A股的閘門(mén)，以一種含蓄的方式關(guān)閉了。《十三五規(guī)劃綱要(草案)》公布，“設(shè)立戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)板”不再提及。此前，各方對(duì)此預(yù)期頗高，多家公司甚至已發(fā)出私有化收購(gòu)要約，即將退市。消息傳出的那一刻，真是幾家煎熬幾家愁。但相信中國(guó)智能語(yǔ)音領(lǐng)域的第一股——科大訊飛(股票代碼：002230
以下簡(jiǎn)稱訊飛)的董事長(zhǎng)劉慶峰會(huì)是另一種感受。
他會(huì)慶幸訊飛當(dāng)初決然放棄納斯達(dá)克選擇A股，訊飛IPO的原定目的地正是納市。就在航向幾將確定時(shí)，考慮再三的他最終選擇了A股。今天，訊飛的市值達(dá)到400億人民幣，讓很多技術(shù)類中概股艷羨不已。運(yùn)用A股所帶來(lái)的本土品牌優(yōu)勢(shì)、估值溢價(jià)優(yōu)勢(shì)等，訊飛通過(guò)一次次收購(gòu)、定增等方式，擴(kuò)大著它作為行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位優(yōu)勢(shì)。
促使他及時(shí)做出航向調(diào)整的，有這樣一位投資人。聽(tīng)到訊飛有可能要決定登陸納市時(shí)，他連夜坐火車趕到合肥與慶峰交流，曉之以歷史估值數(shù)據(jù)分析，動(dòng)之以各資本市場(chǎng)偏好對(duì)比。最終，劉慶峰從善如流。這位投資人是時(shí)任聯(lián)想投資(現(xiàn)已更名為君聯(lián)資本)總裁、現(xiàn)任聯(lián)想控股總裁、君聯(lián)資本董事長(zhǎng)的朱立南。他是訊飛最早期的投資人，從2001年訊飛創(chuàng)業(yè)時(shí)就陪伴著公司發(fā)展10多年，由中科大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目最終成長(zhǎng)為深市大牛股。上述只是君聯(lián)資本為訊飛提供的投后增值服務(wù)的重要場(chǎng)景之一。
2008年5月，科大訊飛成功上市
訊飛是君聯(lián)資本諸多成功項(xiàng)目名單里的耀眼一顆，但再好的項(xiàng)目，之于財(cái)務(wù)投資人都是送君千里、終須一別。當(dāng)柳傳志和朱立南率領(lǐng)的聯(lián)想控股進(jìn)入戰(zhàn)略投資新領(lǐng)域時(shí)，所要描繪的畫(huà)卷卻與財(cái)務(wù)投資的大為不同了。聯(lián)想控股更希望所投企業(yè)不僅能成長(zhǎng)為一顆顆恒星，還能一起攜手長(zhǎng)久。但要打造出這樣的企業(yè)，更非易事。
2014年9月19日，中國(guó)汽車租賃第一股——神州租車在港交所掛牌上市，獲50倍的超額認(rèn)購(gòu)，首日股價(jià)漲幅近30%。它漂亮的市場(chǎng)表現(xiàn)為即將沖刺IPO、志在“制造卓越企業(yè)”的聯(lián)想控股提供有力的背書(shū)，神州租車當(dāng)時(shí)的最大股東正是聯(lián)想控股。要知道，神州租車在這個(gè)領(lǐng)域并不是先發(fā)者，逆襲是怎么形成的呢?
2007年，創(chuàng)始人陸正耀轉(zhuǎn)型進(jìn)入租車行業(yè)。面對(duì)這個(gè)行業(yè)重資產(chǎn)、投入大的特點(diǎn)，他急需大量資金實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。就在他與新一輪的財(cái)務(wù)投資人要簽下股權(quán)融資協(xié)議的當(dāng)口，朱立南下決心攜聯(lián)想控股的戰(zhàn)略投資資源全力助推神州租車，雙方的合作一談即成。你情我愿的主要原因來(lái)自于高手合作時(shí)的心領(lǐng)神會(huì)：再這樣多輪股權(quán)融資下去，陸正耀和團(tuán)隊(duì)的股份將會(huì)攤薄到很小;即便如此，也未必能與對(duì)手快速拉開(kāi)差距、搶筑起競(jìng)爭(zhēng)壁壘來(lái);而聯(lián)想控股的戰(zhàn)略投資，正好可以消除掉前述兩方面的顧慮。
2010年9月，聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資神州租車
果然，除了常規(guī)的股權(quán)融資外，聯(lián)想控股創(chuàng)造性地以債權(quán)+擔(dān)保模式的巨額融資資源注入進(jìn)來(lái)，神州租車很快就這實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，車輛擁有數(shù)在短時(shí)間內(nèi)就超過(guò)了第二名至第十名之和，拉開(kāi)與對(duì)手的差距的同時(shí)，搶筑起了規(guī)模效應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。而陸正耀和他的團(tuán)隊(duì)的股權(quán)稀釋并不算多，依然是公司的主人。這一逆襲，根本上來(lái)自于陸正耀直抵行業(yè)本質(zhì)的犀利眼光、做大事的決心和執(zhí)行力，以及朱立南作為幕后推手，遠(yuǎn)超財(cái)務(wù)投資人的資源力挺。至今，在中國(guó)租車行業(yè)，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)格局還無(wú)人能撼。神州租車也成為近些年來(lái)少有的戰(zhàn)略投資經(jīng)典案例。
把握多重平衡 戰(zhàn)略投資的投管之道
繼去年6月底香港IPO，一年后的2016年8月30日，聯(lián)想控股的上半年財(cái)報(bào)發(fā)布。把這份財(cái)報(bào)的重點(diǎn)濃縮到極簡(jiǎn)的話，應(yīng)該會(huì)有這一句——“戰(zhàn)略投資價(jià)值持續(xù)釋放”。就在上半年，戰(zhàn)略投資版塊的多個(gè)公司收入增長(zhǎng)超過(guò)了30%，聯(lián)想控股的戰(zhàn)略2.0更新版也進(jìn)一步清晰了2016
至2020年的總體戰(zhàn)略路線，明確指出：用積極有效的投管增值服務(wù)提升資產(chǎn)凈值(NAV，即net asset value的簡(jiǎn)寫(xiě))貢獻(xiàn)。
是投資，但又是戰(zhàn)略性的，這種模式下的投管工作該如何開(kāi)展?這中間的“度”該如何把握?讓我們來(lái)看看朱立南眼中的戰(zhàn)略投資投管之道。
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1 從公司價(jià)值成長(zhǎng)的高度來(lái)看投后管理的重要性
關(guān)注投后管理，實(shí)際上是怎么看待公司的存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)的問(wèn)題。任何一個(gè)公司的發(fā)展，尤其是投資控股型的，它的存量資產(chǎn)會(huì)越來(lái)越大，盡管會(huì)有資產(chǎn)調(diào)整和優(yōu)化。把存量資產(chǎn)的價(jià)值盡可能地釋放出來(lái)，是價(jià)值增長(zhǎng)的首要做法，是價(jià)值成長(zhǎng)的基本模式。傾向于投增量，忽略了對(duì)存量?jī)r(jià)值增長(zhǎng)的關(guān)注，是舍本求末。存量沒(méi)管好，靠投資新的增量資產(chǎn)支撐聯(lián)想控股未來(lái)，很難從整體上讓公司價(jià)值成長(zhǎng)。
2 天塌了高個(gè)子先頂著，戰(zhàn)略投資人進(jìn)行積極有效的投管工作，是天然責(zé)任
財(cái)務(wù)投資圈可以有silent investor(沉默型投資人)，也可以有passive
investor(被動(dòng)型投資人)，要我參會(huì)就參會(huì)，但一般不起明顯作用。這兩種都可以生存，無(wú)非投少點(diǎn)、少說(shuō)話、跟著掙錢(qián)。也可以做active
investor(積極型投資人)，比如聯(lián)想控股旗下的財(cái)務(wù)投資版塊，但這種投管風(fēng)格只是財(cái)務(wù)投資機(jī)構(gòu)的自我選擇。
對(duì)聯(lián)想控股這樣的戰(zhàn)略投資人而言，積極有效的投管策略就不可以選擇了，而是天然責(zé)任。俗語(yǔ)說(shuō)：天塌了高個(gè)子先頂著，聯(lián)想控股必須要通過(guò)投管起到價(jià)值增長(zhǎng)的作用。
3 投與管孰輕孰重?不宜片面化
投與管是價(jià)值鏈的兩個(gè)緊密相關(guān)的環(huán)節(jié)，都很重要，更要避免兩類極端化的傾向。
既要避免忽視投管的價(jià)值、意義的傾向，認(rèn)為投對(duì)就可以了。誰(shuí)都希望自己能選到一個(gè)好企業(yè)家，不用投資人任何幫助，就能創(chuàng)造出很多價(jià)值來(lái)，但這是比較理想化的狀態(tài)。也要反對(duì)片面夸大投管作用和效果的，選錯(cuò)育難這句話并沒(méi)有錯(cuò)。
4 戰(zhàn)略管控為主，但同樣關(guān)注運(yùn)營(yíng)
母子公司的管控模式，可分為戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控、財(cái)務(wù)管控三類。聯(lián)想控股與成員企業(yè)之間，以第一類為主。我們對(duì)于成員企業(yè)的戰(zhàn)略把控上不會(huì)放松，要跟高管層不斷討論和review戰(zhàn)略，以及與資源的匹配度。
重視戰(zhàn)略，并不是說(shuō)我們對(duì)運(yùn)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)回報(bào)就不關(guān)心。我們會(huì)把運(yùn)營(yíng)授權(quán)給管理層去操盤(pán)，相信他的基本運(yùn)營(yíng)管理能力，但可以設(shè)置檢查、監(jiān)督的關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)聯(lián)想控股在股權(quán)上有絕對(duì)控制權(quán)的子公司，理論上，我們是可以用戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)的方式去管控服務(wù)。君聯(lián)資本早年投資剛創(chuàng)立的卓越網(wǎng)時(shí)，我和雷軍、陳年們一起熬夜開(kāi)會(huì)，討論內(nèi)容細(xì)致到了卓越網(wǎng)的產(chǎn)品定價(jià)和市場(chǎng)投入預(yù)算。
戰(zhàn)略是建立在運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)上，要從運(yùn)營(yíng)結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，去影響成員企業(yè)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行。比如：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示投資回報(bào)率低，你就要了解它的資源投入是如何考慮的?是不是業(yè)務(wù)布局地域上出現(xiàn)了偏差?而對(duì)布局區(qū)域的投管，實(shí)際上已經(jīng)上升到戰(zhàn)略層面上來(lái)了。
5 需要持續(xù)地從事、人兩個(gè)角度動(dòng)態(tài)評(píng)估
投管工作要從事為先、人為重和人與事要匹配這兩個(gè)維度，去持續(xù)、動(dòng)態(tài)地評(píng)估所投企業(yè)。面對(duì)評(píng)估到的問(wèn)題，要把權(quán)重、優(yōu)先級(jí)列清楚，拿出下一步的投管重點(diǎn)、策略、具體的幫助計(jì)劃等。CEO永遠(yuǎn)會(huì)有需要投資人幫助的地方，但是你只有讓他真正認(rèn)可了你的觀點(diǎn)，意識(shí)到確有所需，你的投管建議才可能達(dá)到最好效果。
6 要能穿透性地了解企業(yè)真實(shí)運(yùn)營(yíng)情況，進(jìn)而對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)人形成創(chuàng)造性的認(rèn)識(shí)
對(duì)平面化的運(yùn)營(yíng)信息，如果沒(méi)有分析和挖掘，提煉不出穿透性的理解。而看不出背后的運(yùn)營(yíng)實(shí)質(zhì)，就很難上升到公司戰(zhàn)略層面提出重要投管意見(jiàn)。比如：公司業(yè)務(wù)可能有多個(gè)品類，只有做好Break
down(劃分)，才可能搞清楚各類業(yè)務(wù)的收入模式特點(diǎn)、權(quán)重。高毛利、低權(quán)重的業(yè)務(wù)，你未必要關(guān)注。權(quán)重大的業(yè)務(wù)模式的重要數(shù)據(jù)，相比預(yù)期出現(xiàn)了差異，就要進(jìn)行多方位的對(duì)比分析，從而找出原因。
要形成創(chuàng)造性認(rèn)識(shí)，這對(duì)能力要求更高了。大多數(shù)情形下，我們啟發(fā)CEO自己來(lái)解決問(wèn)題。但的確有時(shí)CEO會(huì)身處廬山中，但我們看過(guò)很多的benchmark(參照性企業(yè))，又了解了很多的外部環(huán)境變化，由此我們提出一些業(yè)務(wù)調(diào)整建議，對(duì)公司可能就有正面影響。
7 投管工作難在既要施加影響力，又要激發(fā)、維持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的工作熱情，讓彼此都感覺(jué)舒服
相比國(guó)外一些投資機(jī)構(gòu)并購(gòu)?fù)顿Y時(shí)只是買(mǎi)資產(chǎn)的情況，聯(lián)想控股做戰(zhàn)略投資，是要與創(chuàng)始人和他創(chuàng)立的業(yè)務(wù)一起牽手合作的，我們很在乎領(lǐng)軍人物。規(guī)范要求的同時(shí)，我們會(huì)給領(lǐng)軍人物提供更多資源支持，搭建更大舞臺(tái)，共同把餅做得更大;也會(huì)保持人家的相對(duì)獨(dú)立性，非常尊重他的看法。實(shí)施投管的基礎(chǔ)是雙方間要有信任，要有相互認(rèn)同。
8 堅(jiān)持投資者本位，和實(shí)施積極有效的投管服務(wù)并無(wú)沖突
聯(lián)想控股不是丑陋的“資本家”，我們與CEO是同行伙伴，搭建起平臺(tái)共同成長(zhǎng);但我們無(wú)意，也沒(méi)有資格去做一個(gè)完全的慈善家，控股同樣需要掙錢(qián)和可持續(xù)發(fā)展。我們要重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值成長(zhǎng)等指標(biāo)，要把ROE(凈資產(chǎn)收益率)、ROIC(投資資本回報(bào)率，用于衡量投出資金的使用效益)等概念置于重要地位。
所以我們必須有投資人本位，但不能狹隘、僵化地理解它，忘記要跟企業(yè)去共同成長(zhǎng)。對(duì)所投企業(yè)見(jiàn)危不救的話，最終投資人也會(huì)損失慘重。
9 不僅要隨“需”而動(dòng)，更要隨“須”而動(dòng)
把具體的投管工作分層次的話，給成員企業(yè)提供事務(wù)性的幫忙，這是隨需而動(dòng)，相對(duì)而言，它們目標(biāo)清晰、容易實(shí)現(xiàn)。這屬淺層次的投管。
更深層面的投管工作應(yīng)該把“需”改為“須”，隨須而動(dòng)。得知道代表投資人要去干哪些重要事情，是當(dāng)下必須的，我就得要去做動(dòng)作，而不能只是簡(jiǎn)單地隨需而動(dòng)。隨須而動(dòng)的投管策略，跟投資策略一樣，是個(gè)非常系統(tǒng)的工作，要top
down地設(shè)計(jì)規(guī)劃，bottom up去實(shí)施，并不簡(jiǎn)單。
扛過(guò)了創(chuàng)業(yè)“黑暗”時(shí)刻，心有戚戚焉
投資是一門(mén)與人打交道的藝術(shù)，尤其是戰(zhàn)略投資。因?yàn)閼?zhàn)略投資者與所投企業(yè)間的互攜相伴可能會(huì)是幾十年，或許上百年，就如巴菲特的伯克希爾哈撒韋與麾下GEICO保險(xiǎn)、喜詩(shī)糖果(See’s
Candies)等多家知名企業(yè)持續(xù)多年的聯(lián)姻佳話。這需要投資人與企業(yè)創(chuàng)始人、領(lǐng)軍人之間能持續(xù)多年的相遇相知、惺惺相惜。尤其在投管工作方面，不僅僅是誰(shuí)股份多誰(shuí)嗓門(mén)就提高，誰(shuí)業(yè)務(wù)判斷力強(qiáng)誰(shuí)就能指手劃腳。
聯(lián)想控股總裁、君聯(lián)資本董事長(zhǎng)朱立南
“投管工作難在既要施加影響力，又要激發(fā)、維持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的工作熱情，讓彼此都感覺(jué)舒服。”這是朱立南5、6年前就公開(kāi)說(shuō)過(guò)并堅(jiān)持的觀點(diǎn)。“聯(lián)想控股的戰(zhàn)略投資，不僅是要投這塊業(yè)務(wù)，還要投業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人，我們很在乎領(lǐng)軍人物……你只有讓他真正認(rèn)可了你的觀點(diǎn)，意識(shí)到確有所需，你的投管建議才可能達(dá)到最好效果。實(shí)施投管的基礎(chǔ)是雙方間要有信任，要有相互認(rèn)同。”
他也是這樣做的，與企業(yè)創(chuàng)始人之間既能堅(jiān)持原則底線、又有換位思考的同理心和真性情，讓很多創(chuàng)始人敬重他為大哥。說(shuō)動(dòng)劉慶峰、牽手陸正耀等，是具體體現(xiàn)而已。
朱立南的這個(gè)風(fēng)格，與他的胸懷、一貫公正待人、平易近人的本性相關(guān);更與他上世紀(jì)90年代的深圳下海創(chuàng)業(yè)“野蠻生長(zhǎng)”的經(jīng)歷相關(guān)，“我了解創(chuàng)業(yè)者的心境，知道如何與他們對(duì)話”;還與他2001年又率領(lǐng)君聯(lián)資本摸爬滾打再走創(chuàng)業(yè)路，最終成功走出了J曲線拐點(diǎn)有關(guān)。直面過(guò)企業(yè)要否辦下去的生死問(wèn)題、扛過(guò)了創(chuàng)業(yè)“黑暗”時(shí)刻，深研過(guò)君聯(lián)旗下上百家已投企業(yè)的發(fā)展起落，他更能尊重理解、幫助到創(chuàng)始人，心有戚戚焉。
那段“黑暗”時(shí)刻是在2002至2003年期間，2001年開(kāi)始的君聯(lián)一期基金3500萬(wàn)美元全部投下去了，壞項(xiàng)目已無(wú)望，但活著的項(xiàng)目也沒(méi)看出哪個(gè)是金娃娃。怎么給一期基金的唯一LP——聯(lián)想控股交代?君聯(lián)資本又用什么業(yè)績(jī)證明給外部LP來(lái)融二期基金?無(wú)米下鍋的君聯(lián)資本要堅(jiān)持辦下去嗎?這些問(wèn)題很長(zhǎng)時(shí)間里縈繞著朱立南，無(wú)形的壓力帶給他和君聯(lián)人是令人窒息的焦灼感。實(shí)在無(wú)從排遣時(shí)，他偶而會(huì)一個(gè)人打打臺(tái)球，“只為逼著把腦袋里的很多垃圾、負(fù)能量釋放出去。”
朱立南今天回憶當(dāng)年心境時(shí)，或許可與近些年火爆著的羅胖掛嘴邊的一句話對(duì)照一下。“我哪有什么堅(jiān)持，只不過(guò)就是死扛而已。”
2003年8月，卓越網(wǎng)項(xiàng)目獲利13倍退出，一把就拿回了君聯(lián)一期基金總額的1/3;2004年中訊軟件香港上市……君聯(lián)資本開(kāi)始走出J曲線的拐點(diǎn)。最為艱苦的一期基金，今天的內(nèi)部回報(bào)率達(dá)到驚人的10倍以上。當(dāng)初陰影最重處，事后來(lái)看，陽(yáng)光曬得也最烈，但要看你能否不畏浮云守得住。西方兵圣、軍事理論家克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中的一句經(jīng)典名言，或許是對(duì)朱立南作為領(lǐng)軍人的這段焦灼時(shí)光恰如其分的總結(jié)：戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，將領(lǐng)的作用是什么?是要在茫茫黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。
創(chuàng)立并把君聯(lián)資本打造成中國(guó)本土VC的領(lǐng)先者，也被柳傳志評(píng)價(jià)為朱立南為聯(lián)想做出的突破性戰(zhàn)功之一。今天的君聯(lián)資本不僅給聯(lián)想控股持續(xù)帶來(lái)豐厚回報(bào)，同時(shí)積累了豐富的投資項(xiàng)目源和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)(已投項(xiàng)目超過(guò)300個(gè)，上市/掛牌及被并購(gòu)?fù)顺龅慕咏偌?，更為聯(lián)想控股后續(xù)進(jìn)入PE、天使投資、戰(zhàn)略投資等全鏈條投資領(lǐng)域，打下重要基礎(chǔ)。另外一件突破性戰(zhàn)功是：操刀實(shí)施了重要且難度頗大的聯(lián)想分拆工程(一分為二成聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼)。
君聯(lián)資本這項(xiàng)戰(zhàn)功，更充分地展現(xiàn)出了朱立南這位聯(lián)想低調(diào)強(qiáng)人的全方位能力、魅力。今天，身為董事長(zhǎng)的他已不參與到君聯(lián)資本的日常運(yùn)營(yíng)中來(lái)了。但他創(chuàng)立以來(lái)堅(jiān)持的“味道”在公司各處，在君聯(lián)人的身上，隨處可見(jiàn)。君聯(lián)同事們對(duì)外交流時(shí)還經(jīng)常會(huì)用到董事長(zhǎng)的“名言警句”，比如：學(xué)習(xí)是一種生活方式、富而有道等等。他直抵本質(zhì)的透徹分析能力、務(wù)實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)、快速學(xué)習(xí)能力對(duì)君聯(lián)的影響也是深遠(yuǎn)的。
君聯(lián)資本的文化理念
君聯(lián)資本早年間曾有過(guò)新投項(xiàng)目后，大家開(kāi)香檳慶祝的情形。朱立南心中的項(xiàng)目慶祝標(biāo)準(zhǔn)卻更高、更加的結(jié)果導(dǎo)向。“與項(xiàng)目簽約，只是投資人“苦難”的開(kāi)始，真正等到實(shí)現(xiàn)成功退出后，這才算是不負(fù)各方、有了確定的成果，這時(shí)慶祝更合適。”
2015年底，聯(lián)想控股新搬辦公室到了中關(guān)村融科資訊中心B座。朱立南堅(jiān)決要求把自己的辦公室面積調(diào)小，“我們都還在創(chuàng)業(yè)路上。”他的辦公桌對(duì)面墻上，有一個(gè)四字橫幅：“聯(lián)想世界”，抬頭即見(jiàn)。
