畢業(yè)于北京工商大學(xué)的梅超是大眾點(diǎn)評(píng)老員工，個(gè)子不高，卻異常干練。
2016年，梅超的人生出現(xiàn)了兩個(gè)重大變化:一是二胎降生，他成為兩個(gè)孩子的父親;二是他開(kāi)始從內(nèi)心告別工作多年的大眾點(diǎn)評(píng)，以新美大到店餐飲事業(yè)群CBD事業(yè)部負(fù)責(zé)人的身份重新上路。
“與這個(gè)世界交手多年，你是否光彩依舊，興致昂然?”他在自己的一條朋友圈中這樣感嘆。
自從2015年國(guó)慶期間美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)宣布從相殺到相愛(ài)，合并成立一家新公司，擺在這家公司面前的艱巨挑戰(zhàn)便是隨之而來(lái)的整合。
相比于同一年發(fā)生的58趕集、滴滴快的和攜程去哪兒的合并，美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)的合并涉及到3萬(wàn)多名員工、1000多個(gè)城市和300多萬(wàn)商戶，無(wú)論是合并涉及到的員工數(shù)量、交易規(guī)模，還是業(yè)務(wù)復(fù)雜度，其整合難度都遠(yuǎn)超其他合并案。
更何況，合并之前兩家公司長(zhǎng)期激烈廝殺，地推戰(zhàn)、補(bǔ)貼戰(zhàn)、輿論戰(zhàn)、融資戰(zhàn)、挖角戰(zhàn)……，打得難解難分、消耗巨大，雙方有很深的對(duì)立情緒。
如今，新美大從合并到整合已經(jīng)半年。整合的效果如何?進(jìn)展到什么階段?面臨哪些問(wèn)題和挑戰(zhàn)?外界一直無(wú)從得知。
過(guò)去一個(gè)月，小飯桌探訪原美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)眾多一線和中層員工，發(fā)現(xiàn)這場(chǎng)合并難度之大超乎想象，被改變的不僅僅是梅超一個(gè)人。
不過(guò)，合并卻也沒(méi)有出現(xiàn)不少業(yè)界人士預(yù)料的人事動(dòng)蕩、大規(guī)模離職和裁員現(xiàn)象，兩家公司明確了管理和指揮體系后，已基本完成系統(tǒng)的融合和客戶等資源分配。
雖然半年的整合時(shí)間尚短，還難以斷言整合成敗，但新美大的案例無(wú)疑具有重大價(jià)值和借鑒意義。如果這場(chǎng)合并最終取得成功，這將一定是商業(yè)教科書中不可多得的成功案例。
一笑泯恩仇，那都是江湖上的個(gè)人英雄故事。
對(duì)于相互間曾經(jīng)激烈廝殺的美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)兩支團(tuán)隊(duì)而言，要成為一家人，一是內(nèi)心的相互敞開(kāi)與認(rèn)可，二是必須建立新家庭的游戲規(guī)則。
合并前，梅超是大眾點(diǎn)評(píng)華北省負(fù)責(zé)人，管理5個(gè)省級(jí)區(qū)域，2000多號(hào)員工。他告訴小飯桌，去年10月底他與幾位大區(qū)負(fù)責(zé)人就收到通知，將在11月中旬與美團(tuán)方面的團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)確定到店餐飲業(yè)務(wù)的合并方案。
在新美大事業(yè)群中，到店餐飲是公司最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，也是之前美團(tuán)點(diǎn)評(píng)兩家公司PK最激烈的業(yè)務(wù)。因此是新美大整合的重中之重，到餐業(yè)務(wù)的整合成功與否直接決定了這兩家公司在經(jīng)過(guò)資本合并后，能不能真正成為一家人。
而其中有三件事特別重要：一是指揮權(quán)，在新美大業(yè)務(wù)覆蓋的1000多個(gè)城市中，有300多個(gè)城市美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)都駐扎了地推團(tuán)隊(duì)，合并后誰(shuí)說(shuō)了算?二是美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的到店餐飲商戶加起來(lái)去重后有100多萬(wàn)家，合并后這些商戶如何分配?三是由于商業(yè)模式不同，兩家公司員工的做事風(fēng)格、調(diào)性有許多差異，能不能做到“人和”。
對(duì)于這些問(wèn)題，新美大到店餐飲事業(yè)群總裁干嘉偉沒(méi)有采取快刀斬亂麻的整合做法：直接宣布到店餐飲事業(yè)群架構(gòu)、匯報(bào)條線和整合方案。如果心存芥蒂、沒(méi)有信任，就算表面上整合到了一起，也沒(méi)辦法產(chǎn)生真正的合力。
在此前長(zhǎng)期的激烈競(jìng)爭(zhēng)下，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)雙方對(duì)彼此的認(rèn)知都存在一些偏見(jiàn)，甚至妖魔化，會(huì)給對(duì)方貼一些標(biāo)簽。比如美團(tuán)認(rèn)為點(diǎn)評(píng)怕吃苦，小資，沒(méi)有戰(zhàn)斗力;點(diǎn)評(píng)認(rèn)為美團(tuán)比較low，比較野蠻，有狼性。
因此，要整合的話，首先要求雙方團(tuán)隊(duì)對(duì)歷史要有正確的認(rèn)知和看法，相互看不上沒(méi)法在一起過(guò)日子，“必須要把這些沒(méi)來(lái)由的誤解、敵視，盡可能消滅掉。”一位新美大內(nèi)部人士說(shuō)。
據(jù)悉，在美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)宣布合并后不久，干嘉偉就一個(gè)人來(lái)到上海，在一個(gè)會(huì)議室里，與大眾點(diǎn)評(píng)的20多位骨干進(jìn)行了2天的封閉長(zhǎng)談，從兩家公司的歷史、文化，一直談到雙方盈利模式的差異。目的就是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，首先建立信任的基礎(chǔ)。
兩家公司的模式差異很明顯。大眾點(diǎn)評(píng)是信息加廣告的模式，面對(duì)的客戶很多都是大企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)，因此專業(yè)度和個(gè)性化服務(wù)比較強(qiáng)，也重視著裝。而美團(tuán)是2010年成立，從生出來(lái)那一天起就是千團(tuán)大戰(zhàn)，而且美團(tuán)模式不是廣告模式，它走的是傭金模式，說(shuō)白了就是靠把海量的商家堆上來(lái)，是大規(guī)模偏標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)模式。
所以相對(duì)而言，美團(tuán)要求執(zhí)行力更高，而點(diǎn)評(píng)的模式要有格調(diào)和更高專業(yè)度，不同風(fēng)格是過(guò)去兩家公司的模式所決定的。
干嘉偉在現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)，美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)相當(dāng)于一個(gè)是爸一個(gè)是媽，新美大是他們生的孩子，誰(shuí)也別去說(shuō)你爹丑，你媽笨，一定是吸收了雙方優(yōu)點(diǎn)，更適應(yīng)新環(huán)境。
長(zhǎng)談的效果很明顯。聊到后來(lái)，大家緊繃的心情都輕松下來(lái)。據(jù)說(shuō)，干嘉偉作為美團(tuán)地推鐵軍的靈魂人物，大眾點(diǎn)評(píng)的這些骨干們心中本來(lái)都有固定的形象認(rèn)知，這次才發(fā)現(xiàn)原來(lái)“阿干還挺儒雅的”。
在與大眾點(diǎn)評(píng)的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)談取得信任之后，干嘉偉又立刻把美團(tuán)的團(tuán)隊(duì)叫到上海，就整合的幾個(gè)核心問(wèn)題，一起關(guān)門討論了三天。
由于整合涉及到指揮權(quán)與客戶資源分配，新美大到店餐飲事業(yè)群的合并方案可以形象地比喻為“土改”。
“土改”要確定的，一是城市經(jīng)理哪些合并，哪些分治;二是所有區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理把兩套班子并成一套班子，再就是客戶資源的分配。
對(duì)于城市經(jīng)理的指揮權(quán)，這次閉門會(huì)議達(dá)成的原則是：
一，雙方市場(chǎng)和團(tuán)隊(duì)實(shí)力相差懸殊的城市，弱的一方直接并入強(qiáng)的一方;
二，實(shí)力相差不那么懸殊、勢(shì)均力敵的城市，采用共存方案，依照商圈或地理位置將區(qū)域一分為二。
客戶分配是最為復(fù)雜和關(guān)鍵的問(wèn)題。對(duì)銷售而言，就跟農(nóng)民分配土地一樣，村里面的地原來(lái)兩個(gè)公社，現(xiàn)在合并成一個(gè)公社，兩個(gè)村合并成一個(gè)村，所有的宅基地、農(nóng)地，包括肥田瘦田、旱田水田重新劃分。
聽(tīng)上去輕描淡寫，但對(duì)上萬(wàn)的一線員工和區(qū)域經(jīng)理來(lái)說(shuō)，分配直接關(guān)系到個(gè)人利益和考核，也關(guān)系到新公司的收入。其中的復(fù)雜程度和挑戰(zhàn)都很大。
因此，客戶的分配需要一個(gè)公平的規(guī)則。假如AB兩個(gè)銷售共同分管一個(gè)地區(qū)，A的業(yè)績(jī)是200萬(wàn)，B的業(yè)績(jī)是100萬(wàn)，那合并之后就按照三分之二和三分之一的原則分配客戶。
三天會(huì)議之后，新美大到店餐飲事業(yè)群的一線銷售團(tuán)隊(duì)陸續(xù)停止了競(jìng)爭(zhēng)和補(bǔ)貼大戰(zhàn)，一線的整合和“土改”正式拉開(kāi)了帷幕。
新美大到店餐飲事業(yè)群相繼成立銷售一部、銷售二部和銷售三部。銷售一部和二部以原美團(tuán)南中國(guó)區(qū)和北中國(guó)區(qū)為主，原點(diǎn)評(píng)的7個(gè)省中有四個(gè)省被劃入其中，另外三個(gè)省組建銷售三部，直接向干嘉偉匯報(bào)。在這場(chǎng)變革中，梅超交出了原點(diǎn)評(píng)的華北區(qū)，安撫完隊(duì)伍，他被任命為銷售三部京津大區(qū)的負(fù)責(zé)人。
今年3月1日，新美大到店餐飲事業(yè)群將銷售一部、二部、三部重新規(guī)劃為南中國(guó)區(qū)、北中國(guó)區(qū)和CBD事業(yè)部，南北中國(guó)以原美團(tuán)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，區(qū)域上主要在二三四線城市;CBD事業(yè)部以原點(diǎn)評(píng)的人馬為主，下轄京津大區(qū)、上海大區(qū)、華東大區(qū)和廣深大區(qū)，分布在一線城市。同時(shí)，梅超也由京津大區(qū)負(fù)責(zé)人升職為整個(gè)CBD事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。
2015年底，很多媒體開(kāi)始關(guān)注新美大的合并進(jìn)展。外界發(fā)現(xiàn)，在有些城市，美團(tuán)的團(tuán)隊(duì)合并了點(diǎn)評(píng)團(tuán)隊(duì)，另一些城市點(diǎn)評(píng)團(tuán)隊(duì)合并了美團(tuán)團(tuán)隊(duì)。
“經(jīng)過(guò)半年時(shí)間，明確了管理和指揮體系，基本完成了系統(tǒng)的融合和資源的分配，雖然還不能確定說(shuō)雙方團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完全像一家人了，但至少?gòu)脑瓉?lái)那種相互敵對(duì)有很深成見(jiàn)的狀態(tài)，成為能在一間辦公室里一起討論工作，一起聽(tīng)意見(jiàn)了。”新美大到餐業(yè)務(wù)的一位內(nèi)部人士告訴小飯桌。
對(duì)于新美大來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行“土改”的同時(shí)，還有兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是必須面對(duì)的，也是合并順利進(jìn)行的基礎(chǔ)和保障。
一是，美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)在到店餐飲領(lǐng)域，一線地推存在明顯的人員重疊和冗余，合并的同時(shí)是否需要進(jìn)行裁員，又如何保持隊(duì)伍穩(wěn)定?這是雙方員工尤其是大眾點(diǎn)評(píng)側(cè)一線員工關(guān)心和敏感的問(wèn)題。
二是，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)的技術(shù)后臺(tái)，完全是兩套系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面的口徑并不一致，業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、流轉(zhuǎn)與結(jié)算后臺(tái)必須納入同一套系統(tǒng)，否則會(huì)導(dǎo)致混亂。
對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題。新美大沒(méi)有選擇裁員，而是通過(guò)向其他事業(yè)群轉(zhuǎn)崗進(jìn)行分流。2015年11月，到店綜合事業(yè)群等在內(nèi)部發(fā)布招聘需求，三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)有三四千人轉(zhuǎn)到了麗人、結(jié)婚、酒店旅游、外賣等板塊，避免了出現(xiàn)大規(guī)模的人員動(dòng)蕩。
“否則公司人多了就裁，人不夠再招，那員工也可以說(shuō)今天隔壁多給兩百塊我就走，明天你漲了我再回來(lái)。”一位點(diǎn)評(píng)側(cè)員工對(duì)小飯桌說(shuō)，公司如果對(duì)員工沒(méi)有這種責(zé)任感，那也很難要求員工對(duì)公司有忠誠(chéng)感。
為了保證整體員工的穩(wěn)定，新美大還在內(nèi)部推出了維持隊(duì)伍穩(wěn)定的一項(xiàng)硬性規(guī)定，要求合并之后任何一方不管是美團(tuán)城市經(jīng)理，還是大眾點(diǎn)評(píng)城市經(jīng)理，在兩個(gè)月內(nèi)如果團(tuán)隊(duì)離職率超過(guò)40%，城市經(jīng)理將被下崗或降職。多管齊下保證了涉及員工人數(shù)眾多的這次合并和客戶再分配，雖然有些人員波動(dòng)，但沒(méi)有出現(xiàn)大規(guī)模離職。
對(duì)于后臺(tái)系統(tǒng)的打通，是合并之初王興就考慮到的問(wèn)題。去年11月初，王興發(fā)布的新美大高管中，原大眾點(diǎn)評(píng)CTO羅道鋒被任命為技術(shù)工程及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺(tái)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)公司云平臺(tái)、數(shù)據(jù)平臺(tái)、基礎(chǔ)架構(gòu)、運(yùn)維平臺(tái)及服務(wù)、信息安全等，羅道鋒同時(shí)還兼任到店餐飲事業(yè)群技術(shù)負(fù)責(zé)人，目的就是打通美團(tuán)與點(diǎn)評(píng)的后臺(tái)系統(tǒng)。
系統(tǒng)打通的原則，首先是要確保合并之后整個(gè)新美大用戶體驗(yàn)不能低于合并前的狀況，包括對(duì)商家端的可用性，對(duì)消費(fèi)者的可用性，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的可用性，先解決基本體驗(yàn)，然后再去優(yōu)化迭代。
但即便如此，由于雙方系統(tǒng)后臺(tái)的打通挑戰(zhàn)很大，至今都沒(méi)有全部完成，“涉及到上萬(wàn)人的結(jié)算，非常復(fù)雜，但最困難的時(shí)候已經(jīng)過(guò)去，12月土改如火如荼的時(shí)候，業(yè)務(wù)分割過(guò)來(lái)，但兩邊數(shù)據(jù)定義都不一樣。”一位業(yè)務(wù)主管告訴小飯桌。
據(jù)了解，今年2月在美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的后臺(tái)系統(tǒng)打通后，餐飲商家使用美團(tuán)開(kāi)店寶，實(shí)現(xiàn)了在后臺(tái)管理美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)兩個(gè)APP的訂單，不用再不停切換。對(duì)一線BD來(lái)說(shuō)，目前已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)系統(tǒng)上單，兩個(gè)平臺(tái)展示。
“合并確實(shí)太復(fù)雜，不是很多業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單一加一的過(guò)程，里面有很多細(xì)節(jié)，沒(méi)有可以借鑒的東西。”作為前點(diǎn)評(píng)員工，梅超認(rèn)為回過(guò)頭來(lái)看整個(gè)合并思路是對(duì)的，只是對(duì)技術(shù)的底層合并有點(diǎn)樂(lè)觀了，“可能銷售團(tuán)隊(duì)的合并跑在技術(shù)合并的前面。”
為了確保系統(tǒng)過(guò)渡期間，一線銷售員工的收入不會(huì)因?yàn)橄到y(tǒng)數(shù)據(jù)融合而受到影響，新美大給員工設(shè)置了兩個(gè)月的保護(hù)期，期間員工收入按照合并前一段時(shí)間的平均值來(lái)支付。
四，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)未來(lái)的融合還有很長(zhǎng)一段路要走。但大部分接受采訪的人士認(rèn)為，接近半年的合并整合已經(jīng)取得了階段性成果，兩家公司合并所期望產(chǎn)生的一加一大于二的效果在市場(chǎng)層面也開(kāi)始顯現(xiàn)。
上述到餐業(yè)務(wù)主管表示，合并之后最簡(jiǎn)單的成果，就是兩邊無(wú)畏的市場(chǎng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)已經(jīng)停掉了，而且降了不止一個(gè)數(shù)量級(jí)，比如原來(lái)兩邊加起來(lái)一個(gè)月市場(chǎng)費(fèi)用要上億，現(xiàn)在可能也就是百萬(wàn)級(jí)別。這就像原來(lái)是一列火車，一個(gè)是往這頭拉，一個(gè)往那頭拉，現(xiàn)在兩邊團(tuán)隊(duì)已開(kāi)始往一個(gè)方向拉火車，總的市場(chǎng)份額穩(wěn)中有升。
不過(guò)，除了內(nèi)部整合，外部的挑戰(zhàn)仍然不可忽視。新美大還必須要面對(duì)阿里口碑、百度糯米的直接競(jìng)爭(zhēng)。4月底，百度搜索公司總裁向海龍就公開(kāi)宣布，百度糯米絕大多數(shù)行業(yè)將永久免收傭金，為商戶量身打造本地生活服務(wù)O2O完整解決方案，頗有向新美大發(fā)起挑戰(zhàn)的意味。
廣深大區(qū)區(qū)域經(jīng)理羅興告訴小飯桌，在深圳關(guān)內(nèi)，支付寶正在投入重兵進(jìn)攻城區(qū)，與新美大在商圈展開(kāi)直接競(jìng)爭(zhēng)。在關(guān)外，百度糯米則用保底等擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
幾乎與此同時(shí)，一個(gè)有關(guān)新美大提高婚紗、按摩、美甲、理發(fā)、健身、KTV等行業(yè)店家傭金和上架費(fèi)的新聞也持續(xù)發(fā)酵，并由此批評(píng)到店餐飲業(yè)務(wù)整合后，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓榨。
在采訪中，新美大多數(shù)員工都表示，這件事情背后有不少人為炒作的因素，而且百度所謂的免傭金并不包括消費(fèi)頻次最高的餐飲業(yè)務(wù)，免收傭金的品類大多是才剛剛上線還沒(méi)多少交易的新業(yè)務(wù)，有故意混淆之嫌。
經(jīng)歷過(guò)陣痛和摸索，新美大的整合看上去取得了階段性成果，但真正融為一體的路還很長(zhǎng)，“除了整合的掃尾工作，如何幫商家提高效率，比如說(shuō)在線的點(diǎn)餐、排隊(duì)、客戶管理等，讓服務(wù)更加精細(xì)化，也會(huì)是下一步重點(diǎn)。
