[摘要]沈博陽一直在向人們解釋美國互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛折戟中國市場的根本原因，不是中國的特殊環(huán)境，而是那些美國互聯(lián)網(wǎng)公司沒有真正地把產(chǎn)品本土化。
在東三環(huán)邊上的高檔寫字樓里，領(lǐng)英的200多名中國員工享受著任何剛成立兩年的公司所沒有的“高大上”的辦公環(huán)境。離國貿(mào)商圈和三里屯商圈都不算遠(yuǎn)，呼家樓地鐵站和團(tuán)結(jié)湖地鐵站也都在15分鐘步行范圍內(nèi)，對比起中關(guān)村地區(qū)創(chuàng)業(yè)公司的生存狀態(tài)，領(lǐng)英中國贏在了起跑線上。
2014年1月，職場社交平臺LinkedIn來到中國，并且有了一個(gè)接地氣的中國名字“領(lǐng)英”。入華整整兩年，在這段對于任何一個(gè)從零開始的公司都不算長的時(shí)間里，領(lǐng)英中國積累了2000萬用戶，用戶增長的速度超過了美國和印度。
其實(shí)一直以來，跨國公司在中國鮮有成功。沈博陽也一直在向人們解釋美國互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛折戟中國市場的根本原因，不是中國的特殊環(huán)境，而是那些美國互聯(lián)網(wǎng)公司沒有真正地把產(chǎn)品本土化。跨國公司總是犯下“路徑依賴”的錯(cuò)誤，迷信于這些公司原來在美國的成功模式也能在中國成功。
此時(shí)的領(lǐng)英中國似乎很好地克服了過去跨國公司在華的種種失誤：組建本土的團(tuán)隊(duì)，架構(gòu)上獲得總部的重視，
產(chǎn)品功能也都基于中國特色。或許正如領(lǐng)英的辦公地點(diǎn)一樣，它所扮演的角色是兩種風(fēng)格的融合。不像其他外企必須是5A甲級寫字樓，選址必須在地鐵上蓋，緊鄰商圈，也不像很多中國本土創(chuàng)業(yè)公司蝸居在偏遠(yuǎn)地帶。
“按照總部的標(biāo)準(zhǔn)找房子的話，全北京符合要求的可能只有國貿(mào)三期。但我們作為創(chuàng)業(yè)公司，更希望把錢花在市場推廣上，花在其他更緊迫的事情上。”沈博陽說：“這么一件小事就是文化的碰撞。跨國公司的榮譽(yù)感遇上中國創(chuàng)業(yè)公司的實(shí)際性。”
總部的態(tài)度
作為一家跨國企業(yè)的中國區(qū)總裁，沈博陽總會被人們以為過著“空中飛人”的日子。而事實(shí)上，他往返中美之間的次數(shù)越來越少。“去年去了三四次，今年不會去那么多次了。”
每次去美國，沈博陽總會有收獲。領(lǐng)英的用戶產(chǎn)品、企業(yè)級產(chǎn)品畢竟是有國際背景的，很多解決方案都是美國的工程師在協(xié)助。而隨著時(shí)間的推移，沈博陽和領(lǐng)英創(chuàng)始人Reid
Hoffman的溝通也越來越豐富，不局限于工作。
反過來看，Reid Hoffman來中國的次數(shù)卻越來越多。去年，這位硅谷人脈王來了中國7次。去年9月，領(lǐng)英與上海市政府簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，Reid
Hoffman出現(xiàn)在簽約現(xiàn)場。而你很難相信他僅僅是在兩天前接到沈博陽的“呼喚”，隨即飛到了上海。“只要中國這邊有需要，你哪怕提前一天告訴我，我都盡力去。”
Reid 向沈博陽許諾。
而沈博陽也“貪心”了起來，希望Reid
不要空手來華，每次都帶著“禮物”就更好了。去年5月，Reid來華，他還帶來了另一位叱咤硅谷的投資人，《從零到一》的作者Peter
Thiel，他們和紅杉資本全球執(zhí)行合伙人沈南鵬一起在清華大學(xué)新清華學(xué)堂完成了迄今為止最大的一場領(lǐng)英線下活動。
不過，總部的支持讓曾創(chuàng)立糯米網(wǎng)的沈博陽也有不小的壓力。他告訴騰訊科技：“本土互聯(lián)網(wǎng)公司考慮更多的是如何拿到融資、如何競爭，而他們在企業(yè)管理上是相對簡單的，只有單一的本土的架構(gòu)。但在領(lǐng)英，作為跨國公司在中國的一部分，讓我很糾結(jié)的是跨國公司的文化和本土創(chuàng)業(yè)的文化。如何去平衡是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
赤兔的位置
值得注意的是，除了Reid
Hoffman，越來越多的美國工程師，特別是美國華人工程師對領(lǐng)英中國表現(xiàn)出了極大的熱情。張梁就是其中一位，他是美國非常資深的負(fù)責(zé)算法的華人工程師，現(xiàn)在他愿意花10%在赤兔上。一年里有一個(gè)月時(shí)間待在北京幫助赤兔完善功能。
而這款讓張梁心系產(chǎn)品赤兔其實(shí)就是去年6月上線的領(lǐng)英針對中國市場的職場社交app。
去年年初，沈博陽第一次把“開發(fā)針對中國市場的新產(chǎn)品，并采用雙品牌策略運(yùn)營”的想法告訴LinkedIn全球CEO Jeff
Weiner，Jeff的第一反應(yīng)是“你是不是瘋了”。
但隨后，在這位中國區(qū)總裁，也是LinkedIn在中國的第一個(gè)正式員工的多次解說下， Jeff Weiner與LinkedIn創(chuàng)始人Reid
Hoffman逐步理解了他的想法，并給予了連沈博陽自己都沒有想到的支持。LinkedIn總部給了赤兔完全的自主權(quán)，并且未對赤兔設(shè)立任何用戶量、盈利水平的指標(biāo)，而赤兔將100%由中國團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。
美國方面對于赤兔的態(tài)度的確出乎大家的意料。在領(lǐng)英中國眼中，赤兔是一款更年輕更貼近中國用戶的產(chǎn)品。而在Reid
Hoffman眼中，赤兔更像是一部概念車，一畝試驗(yàn)田。
沈博陽回憶到與Reid
Hoffman最近的一次談話，探討的正是能不能把赤兔的一些產(chǎn)品形態(tài)拿到LinkedIn全球的產(chǎn)品上。“用戶非常喜歡在赤兔上參與在線活動，而在線活動在LinkedIn全球上還是空白。”沈博陽說：“赤兔是一個(gè)基于手機(jī)端的產(chǎn)品，赤兔所有的用戶都是手機(jī)號注冊，再上傳手機(jī)通訊錄。在手機(jī)號注冊產(chǎn)品形態(tài)下如何增長，其實(shí)本身對于LinkedIn也有借鑒價(jià)值，因?yàn)長inkedIn過去還是基于Email，現(xiàn)在在積極探索移動端。”
領(lǐng)英中國的未來
就這樣，領(lǐng)英中國帶著領(lǐng)英、赤兔這兩個(gè)品牌繼續(xù)著在中國的探索。雙品牌的策略也突顯出領(lǐng)英中國更加獨(dú)立的運(yùn)營。
就在本周領(lǐng)英中國還推出了針對企業(yè)客戶的營銷解決方案。領(lǐng)英營銷解決方案是為企業(yè)營銷人員提供針對目標(biāo)人群的精準(zhǔn)化、定制化、互動式社交媒體廣告解決方案，幫助企業(yè)面向全球打造商業(yè)品牌。沈博陽告訴騰訊科技：“這和其他國外社交媒體提供的營銷方案有所不同，這不光是面向國際的，也能落腳中國，在中國本土提供服務(wù)。”
現(xiàn)在，領(lǐng)英中國越來越多地討論，下一步怎么樣在LinkedIn巨人肩膀上變得更獨(dú)立。從資本角度來看分拆上市是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。毫無疑問的是無論是分拆上市還是未來LinkedIn把中國部分收購回去，持有期權(quán)的員工和領(lǐng)英中國的投資人們都會有不錯(cuò)的回報(bào)。
“未來我們還要更多地和第三方合作，加強(qiáng)市場推廣和內(nèi)容方面的運(yùn)營，在商業(yè)化上延續(xù)招聘解決方案和營銷解決方案這兩個(gè)產(chǎn)品線。”沈博陽說。
