輪值主持人：
路總曾經是海爾筆記本事業部總經理，兩年前他帶隊創辦雷神科技，成為海爾內部的小微創業樣本。“雷神”成為游戲筆記本第一品牌之后，開始打造“游戲玩家一站式服務平臺”，同時在向游戲電競、游戲主播、游戲賽事、游戲視頻資訊等游戲領域拓展。
據我了解，雷神科技在不到兩年時間內，已完成三輪融資，估值6個億;其中2015年銷售額達7億元，2016年預計銷售額達11億。
雷神的創辦，對于海爾轉型意味著什么?雷神何以能夠不斷突破自己的天花板、快速從小微變大微?后面有請路總做分享!
嘉賓 路凱林：
今天我跟大家分享兩部分的內容。第一部分，是關于海爾內部做了怎樣的變革，這有助于了解雷神。第二部分，結合雷神的發展，我自己的一些感悟，或許能對朋友們有所幫助。
海爾變革，小微登臺
海爾現在有兩個詞是非常重要的，第一個是創客，第二個是小微。這兩個詞在海爾內部很火。為什么呢?
我清楚記得是在2012年12月24日，也就是海爾集團28周年慶的時候，海爾提出了進入第五個戰略化階段——互聯網戰略。
1、變產品制造平臺為內部孵化平臺
在互聯網戰略提出以后，海爾面臨的問題是要有與戰略相匹配的組織，組織要與戰略相匹配。所以在2013年的上半年，海爾內部首先提出了“創人”概念。
用張主席的話說，就是要把海爾這艘巨大的航空母艦變成一個超級艦隊，把海爾從一個制造產品的平臺變成一個制造“創客”的平臺，它生產的不再是簡單的產品，而生產的是一個個“創客”。他形象地比喻說，把原來的火車變成動車，每支艦有單獨的作戰能力，同時又是超級艦隊。
也就是說，海爾除了制造產品以外，未來可能也會成為一個投資平臺，因為在制造一個個“創客”和一個個“小微”公司以后，海爾集團更多是以股東的身份和投資人的身份存在。
目前，在海爾的組織轉型里面，主要分兩類：第一類是轉型小微，第二類叫創業小微。那么這兩類小微有什么區別呢?
“轉型小微”主要是針對原有的產業，像冰箱、洗衣機、空調、熱水器等原來就有的業務。像這些產業不可能突然變換成“創業小微”、成為獨立的實體公司，所以這類小微叫“轉型小微”。
“轉型小微”具體怎么運作的呢?集團內部對這些小微實行獨立核算，相當于成立一個個的虛擬公司。
第二類“創業小微”，類似于“雷神”。這樣的“創業小微”是完全推向社會成立實體公司，實現社會化運作，在運作過程當中要把“小微”通過相應的機制變成某個行業里的“大微”，甚至獨立上市。
2、為戰略匹配相應組織及保障機制
時至今日，像海爾這么大的企業，還沒有哪家有這么大規模的變革動作。事實上，在海爾整個變革過程當中，是十分艱苦的，我個人從中有兩點啟示：
第一，進入了“互聯網戰略”，馬上就要有相應的組織去與之相匹配，沒有能夠落地的組織，戰略只能是口號。所以海爾在提出這樣的戰略以后，集團內部馬上就開始了組織上的變革，那就是組織的小微化。
第二，組織小微化以后，要有相應的保障機制。因為有了相應的小微機制以后，才能保證組織的良性運轉，比如原來我們在集團里邊的中高層，薪酬分配相對比較固定，但在小微以后，會多了更多的可能性，因為我們的創業團隊在小微的公司里邊是持有相當比例的股權，創業團隊的利益與公司發展息息相關。
所以，這種變革，不是口號，不是“成立小微”就行了，而是真正能落地、能持續，這需要足夠的耐心。
雷神小微的軟硬兼施
雷神成立于2014年1月，到現在剛滿兩年三個月的時間，業務層面會主要聚焦于三個層面：
第一層是“硬件”：包括游戲本以及周邊硬件產品，目前的主要銷售渠道是互聯網渠道，像京東商城、天貓、官網，包括校園分期、銀行分期，雷神在這些渠道都是第一品牌。
2016年，我們在重點嘗試網咖O2O體驗專區和電腦城體驗專區，這是我們今年把線上、線下打通的新嘗試。
雷神在這個過程當中是希望吸聚巨量粉絲。
第二層是電競產業：
在有一定的粉絲基礎之后，逐漸切入到電競行業。圍繞游戲競技，雷神現有兩支電競艦隊，一支是DOTA，一支是LOL，另外游戲主播、電競賽事及電競培訓，也已經在規劃中。
第三層是融合成為一個“游戲玩家的一站式服務平臺”，我們希望把硬件、軟件(雷神瀏覽器)和電競業務整合到一起，形成“神游TV”這個平臺，發展游戲視頻、游戲社交、游戲媒體及游戲分發，總之只要你想玩，找到雷神平臺，就可以一站式滿足。
從盈利模式來看，雷神最初是硬件盈利，未來更希望通過平臺流量來變現。當然目前第二層雷神我們還在起步階段，到現在為止也僅僅走到了第一步。
小微變大微：顛覆性的九條感悟
結合雷神的發展過程，我提供幾個我個人的感悟，給大家重點做一個分享。
第一點，“小眾不小”。
在中國沒有小眾市場，小眾就是大眾。
對雷神來講，剛開始大家認為玩游戲的人是少數，是一個小眾群體。
事實上銷售中你會發現，在中國所謂的“小眾”，可能已經比得上國外的一個國家的大眾了，所以在中國沒有小眾市場。
第二點，捕捉“痛點”，C2B的模式開發產品。
對硬件來講，我們摒棄了在傳統時代“拍腦門”式的的產品開發模式，避免因產品滯銷形成庫存，最后導致產品死掉。在互聯網時代，產品開發模式一定是平臺級產品開發模式。
舉例來說，雷神現在有很多用戶交互的平臺，像QQ群、貼吧、論壇、微信、微博、瀏覽器、神游網等等，在這些平臺上用戶每天自發探討和討論跟游戲或硬件相關的話題。作為開發者就應該利用這些平臺捕捉用戶對產品的需求，及時總結和發現用戶“痛點”。
這一點是我及其強調的，互聯網式產品的開發模式應該是平臺級的產品開發模式，應該是以敏銳捕捉到用戶的痛點為出發點的產品開發模式，而不是研發人員的自我想象。
第三點，尊重用戶。
在互聯網時代，我們一定以用戶為尊，要跟用戶零距離，為什么?因為在互聯網時代，任何一個不以用戶為中心的問題或“事故”，都可能會以無限大的聲量放大。
在傳統時代，可能一個消費者對你不滿意，只能影響幾個人、幾十個人，但互聯網時代可能會影響幾千人、幾萬人甚至更多。
同時，互聯網時代的用戶，更希望得到尊重。比如說他們對某些產品提出了需求或意見，他們希望自己面對的這個品牌去采納，這樣他們會感覺到自己是“被尊重”，增加粉絲的粘度。
我舉幾個小例子來解釋。
第一個小例，“亮點的救贖”。
這是在雷神發展初期的一個小故事。最初雷神的屏幕并不是完全沒有亮點(暗點)的，當時我們的邏輯很簡單，按照國家的標準，我的屏幕的暗點在三個以內都是符合國家標準的。
當時我們看到QQ群反饋回來的信息說，雷神的屏幕有暗點，當時我們研發人員第一反應就是，我的屏幕個別有亮點是非常正常的，所有的品牌都可能存在這個問題。
但是用戶的反應是非常強烈的，他的意見就是：那你可以說符合國家標準，但是我需求的是完全沒有暗點的產品，你有你的國家標準，我可以不買你的!這件事，后來在QQ群里面不斷地發酵。
從此之后，雷神出的產品要求全部都是沒有暗點的，到現在為止敢于做到這個承諾的也只有雷神一家。這個事件被我們視為“亮點的救贖”。
第二個小例，“當幸福來敲門”。
這是上海的一個用戶，也是雷神初期的一個故事。當他拿到了雷神的產品以后，他非常興奮，他想打開去下載游戲玩了，但不管怎么樣，都下載不下來，非常著急，就在用戶群里面開罵，“這什么電腦，怎么回事?”
當時我們創始團隊的“左護法”正好在上海出差，當時在群里看到這個信息以后，到上海的倉庫重新提了一臺電腦給上海用戶阿靖，當晚送到了樓下。這個用戶穿著睡衣就下來了，他都不敢相信會有這樣的服務，他自己的反應是，“簡直是神級服務”。本來他想，在群里邊罵完就完了。
后來這個用戶成了我們忠實的粉絲，他在我們后來各種交互陣地上，給雷神做了長長的評測。
以上例子或許會被認為是“個例”。其實通過這些例子，我是想說：用戶需要感覺到被尊重，而尊重用戶也能夠帶來品牌的成長。
尊重用戶就是尊重市場，這是一種思維習慣，我們應該把這種思維習慣貫穿到整個創業團隊。你到底是用戶為尊還是以你為尊?你到底聽誰的?這是一個很關鍵的問題。
第四點，在互聯網時代有一個規則，就是快速迭代。
在這個時代，速度是最重要的，完美并不是第一位的，也就是說這個時代的用戶是允許你犯錯的，但是你要不斷地去迭代升級，不斷地讓你的產品做得更好。
在過去，我們總是希望先瞄準再開槍，但是在互聯網時代，這并不適用，因為當你覺得瞄準的時候，環境早已變化了，你的靶子也可能改變了。
現在的靶子是移動的，你永遠不可能瞄準，你能做的就是在射擊中瞄準、校正、快速迭代。
第五點，針對受眾人群定位品牌調性。
有很多人經常會問我,雷神的產品優勢是什么?當然我覺得產品本身固然非常重要，但是產品給消費者的品牌感覺更重要。
比如說我們用手機，蘋果手機的常用功能，小米也有，魅族也有。現實中，我們更喜歡某個手機，并不是因為其中的某項功能，而是因為我們對品牌有更多的好感度，對品牌有更多的期待。
所以雷神在運營過程當中，非常注重自己的品牌建設，我們希望給消費者的感覺是年輕的、時尚的、炫酷的，為此去年6月18日，我們搞了粉絲會，我們帶著我們的粉絲去開飛機，我們叫“帶你裝逼，帶你飛”。我們后來還帶著我們的粉絲去潛水。
我想說的是，在做硬件產品的時候，不能簡單地把產品的配置羅列起來，陳列給市場，而是更多要把這個產品的某些內涵展示給市場，這就是所謂的“品牌塑造”。
第六點，借勢熱點。
雷神在2015年5月份做了一次產品眾籌，當時在眾籌比較熱的時候，我們一個“911M”產品的眾籌實現2829萬的眾籌金額，打破了當時中國眾籌的紀錄。
這種行業熱點，通常機不可失失不再來，我們把握住熱點，會事半功倍。
第七點，敏銳抓住變化。
消費者的購買習慣和消費習慣在不斷發生變化，我們需要敏銳捕捉到它。
舉例說，比如購買渠道在變化，最初從大商場購買、連鎖家電賣場購買，后來逐漸過渡到京東、天貓等電商平臺購買，再到逐漸接受分期渠道、甚至網紅銷售渠道購買，這個過程當中，消費者的消費習慣和購買習慣是在不斷發生變化的。
如果你捕捉不到這種變化，你就會很容易陷入到迷茫當中。
相反，如果你現在的銷售渠道只是關注到了京東、天貓，可能你面臨的危險就是增速放緩甚至下滑，你就會莫名地焦慮，甚至會懷疑自己的產品。
或許只是因為渠道已經無法滿足你的增長要求，卻可能因此讓你做出錯誤的決策。
第八點，想借力，需要更開放。
我們正在進入第二層、第三層業務的探索，我們如何來保障自己的目標實現?對此我也有一些思考和感悟。
今天的創業團隊，一定需要更開放的心態。
比如引入資本，最重要的一個原因，不光是資本的開放，更是資源的開放。
雷神現在已經開始做第二層、第三層的業務了，但這些業務未必是我們擅長的，或者說未必是現在的能力能支撐的，在這個過程當中，雷神引入的不只是投資，更重要的是引入大量的資源。比如風投方可能帶來和牽線相關合作的資源。
換句話說，不缺錢、缺資源的時候，也是可能需要引入投資的。引入投資是一種借力，借力來整合更多的資源。
比如團隊的開放，也是非常重要的。我們正在嘗試“共創”的做法，就是我們跟外部的游戲愛好者的創業團隊，以小小微的形式，以新的合資公司的形式，一塊來打造這個游戲生態。共創共享，彼此受益。
當然，雷神自創辦之初也借力了大平臺的力量，比如海爾自有的一些資源，售后、物流、供應鏈甚至是管理經驗、管理平臺等等。
第九點，想創新，就要“將軍趕路不攆小兔”。
環境多變，企業需要不斷微調整自己的戰略，戰略在實踐當中不斷地做一些變動和調整是必需的。現在所謂的幾年戰略、多年規劃，意義已經不大。
其實，雷神在只做第一層的時候，我們感覺輕車熟路，感覺找到了互聯網的脈搏，但是越往前走，要做第二層、第三層業務的時候，我們發現業務越新、越走越難，甚至會懷疑這個到底對不對。
但是無論你如何懷疑，一定不能猶豫，必須堅定地往前走，因為你只做你擅長的事，只做容易的事，一定會很容易去被對手超越。
在再創業的路上，我們可能會失去很多，但我認為這都是正常的。正所謂“將軍趕路不攆小兔”，我們圍繞目標堅定地往前走。
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