[摘要]谷歌專門成立了一個叫亞里士多德的項目，來研究內(nèi)部個別團隊一飛沖天的訣竅。
3月1日，谷歌由數(shù)百個團隊組成，有的團隊一飛沖天，有的團隊卻始終磕磕絆絆。紐約時報調(diào)查記者、普利策獎獲得者查爾斯·杜希格(Charles
Duhigg)刊文揭秘了谷歌的亞里士多德項目，解釋打造完美成功團隊的秘訣。全文摘要如下：
像大多數(shù)25歲年輕人一樣，朱莉亞·羅佐夫斯基(Julia
Rozovsky)不知道自己一生想要做什么。她曾在咨詢公司工作過，但她覺得不太合適。此后，她成為哈佛大學(xué)的研究員，盡管工作很有趣，但卻令人覺得孤獨?；蛟S，大公司或快速成長的初創(chuàng)企業(yè)更適合她。羅佐夫斯基唯一能夠確定的是，她希望找一份有更多社會交際的工作。她說：“我想成為許多人共同建設(shè)的團體的一部分?！绷_佐夫斯基想到過各種各樣的機會，互聯(lián)網(wǎng)公司、博士學(xué)位計劃等，但似乎沒有完全適合她的。2009年，羅佐夫斯基選擇了一條能讓自己推遲做決定的路徑，即申請就讀商學(xué)院，最后被耶魯大學(xué)管理學(xué)院接收。
當(dāng)羅佐夫斯基來到校園后，她被分配到一個精心挑選、致力于研究增強聯(lián)系紐帶的研究團隊。這個團隊將MBA課程當(dāng)作儀式，更注重學(xué)生參加團隊實踐能力。如今，員工每天的工作通常是與工程師團隊協(xié)作開始，然后給營銷新品牌的同事發(fā)送郵件，接著通過電話會議策劃完全不同的產(chǎn)品等。為了幫助學(xué)生們應(yīng)對這個復(fù)雜的世界，全美商學(xué)院都在修改課程，更多強調(diào)以團隊為中心的學(xué)習(xí)。
每天，在課間或晚飯后，羅佐夫斯基與4名隊友會聚在一起，商討課后作業(yè)分配、比較表格和制定考試策略等。每個人都很聰明也很好奇，他們有很多共同點：他們畢業(yè)于類似學(xué)校，在類似公司工作過。羅佐夫斯基原本以為，這些共享經(jīng)歷能讓他們更好地協(xié)作。但是事情并未按照軌跡發(fā)展。羅佐夫斯基說：“許多人表示，他們在商學(xué)院的最好朋友都來自學(xué)習(xí)研究團隊，可是對我來說并非如此?！?/p>
羅佐夫斯基說，研究小組成了她的壓力源。她說：“我總是覺得必須證明自己?！闭麄€團隊的推動力將她推向邊緣化。當(dāng)團隊開會時，隊友有時候為謀求領(lǐng)導(dǎo)職位而批評其他人的想法。誰將是負責(zé)人，誰將在課堂上代表整個團隊導(dǎo)致矛盾重重。羅佐夫斯基說：“人們可能通過大聲說話或與他人討論展示權(quán)威，我總是覺得自己必須小心翼翼，不在他們身邊犯錯。”
為此，羅佐夫斯基開始尋找其他可以加入的團隊。一個同學(xué)曾提及，有些學(xué)生為參加案例競賽(case
competitions)而組建了團隊，競爭參與者為現(xiàn)實世界存在的企業(yè)問題提供解決方案。經(jīng)過裁判評估后，獲獎?wù)呖色@得獎杯和現(xiàn)金獎勵。競爭采取自愿機制，但工作與羅佐夫斯基研究團隊幾乎沒什么不同：進行大量研究和金融分析，書寫報告并進行演示。羅佐夫斯基的競賽團隊成員有各種專業(yè)背景，包括軍官、智囊團的研究員、健康教育非營利組織負責(zé)人、難民問題顧問等。盡管他們的背景不同，可是每個人都很合得來。他們通過電子郵件發(fā)送笑話，通常在開會之前用10分鐘進行聊天。當(dāng)開始“頭腦風(fēng)暴”時，他們會給出很多瘋狂主意。
羅佐夫斯基最喜歡的競賽之一是，要求團隊建立新的業(yè)務(wù)以取代耶魯大學(xué)校園中一個學(xué)生經(jīng)營的快餐店。羅佐夫斯基提議建立午睡室，并通過出售耳塞和眼罩賺錢。另一人建議用老式視頻游戲機填補空間。還有人提議在這里建立服裝互換場所。盡管大多數(shù)提議都是不切實際的，但羅佐夫斯基說：“我們覺得可以互相談?wù)撊魏问?，沒人擔(dān)心團隊其他成員批判自己?！弊罱K，這個團隊決定實行迷你健身房計劃，提供少數(shù)鍛煉課程和舉重機器，他們贏得了競賽。
在第二學(xué)期時，羅佐夫斯基的研究團隊解散，然而她的案例競賽團隊卻堅持了2年時間。羅佐夫斯基感到非常奇怪，她所在兩個團隊的體驗完全不同。兩個團隊都由聰明且外向的成員組成，當(dāng)她與研究團隊成員交談時，交流友好且溫暖。可是當(dāng)他們聚集起來后，團隊中充滿了焦慮與不安。與之相反，案例競賽團隊非常有趣，且氣氛輕松。在某些情況下，團隊成員甚至比個人朋友處得更好。羅佐夫斯基說：“我不明白為何如此不同，看起來似乎不應(yīng)該發(fā)生這樣的事情?！?/p>
在數(shù)據(jù)飽和的時代，我們可以前人夢寐以求的方式檢視我們的工作習(xí)慣和辦公室怪癖。如今，在企業(yè)或大學(xué)校園內(nèi)，心理學(xué)家、社會學(xué)家以及統(tǒng)計學(xué)家正致力于研究各種事物，從團隊組成到電子郵件模式等，以便找出如何讓員工變得更有效率。麻省理工大學(xué)研究人們?nèi)绾喂蚕硇畔⒌目茖W(xué)家馬歇爾·阿爾斯泰恩(Marshall
Van
Alstyne)說：“我們生活在一個理解個人生產(chǎn)力的黃金時代，突然，我們可以做出小小選擇，這些決定我們大多數(shù)人甚至沒有注意到，它們卻能決定為何有些人效率更高。”
然而，今天許多最有價值的公司已經(jīng)意識到，分析和提高員工的個人能力已經(jīng)不夠，這種行為被稱為“員工績效優(yōu)化”。隨著商業(yè)日益全球化和復(fù)雜化，現(xiàn)代工作的大部分越來越以團隊為基礎(chǔ)。《哈佛商業(yè)評論》1月份發(fā)布研究顯示，在過去20年間，經(jīng)理人與雇員協(xié)同工作時間激增了50%以上。在許多公司中，員工每天3/4的時間花在與同事交流溝通上。
在硅谷，軟件工程師被鼓勵協(xié)同工作，部分原因是研究顯示團隊往往能夠加快創(chuàng)新速度，能夠更快地發(fā)現(xiàn)錯誤，更快地找到問題的最佳解決方案。研究還發(fā)現(xiàn)，團隊協(xié)作往往能幫助人取得更好的結(jié)果，并獲得更高的工作滿意度。2015年一項研究顯示，高管們表示，當(dāng)員工更多協(xié)同努力時，公司效益會提高。在公司、企業(yè)集團、政府機構(gòu)以及學(xué)校中，團隊現(xiàn)在已經(jīng)成為組織機構(gòu)中的基本單元。如果一家公司想要超越競爭對手，它不僅需要影響人們的工作方式，也需要影響他們?nèi)绾螀f(xié)同工作。
5年前，谷歌開始專注于建立完美團隊。在過去10年間，這個科技巨頭已經(jīng)花費數(shù)百萬美元衡量員工生活的方方面面。谷歌的People
Operations部進行了詳細調(diào)查，包括特定人群共同進餐的頻率(生產(chǎn)力最高的員工往往會通過請人吃飯擴大人脈圈)、優(yōu)秀經(jīng)理人有哪些共性(對于好的經(jīng)理人來說，擅長交流和避免微觀管理至關(guān)重要。但令人感到震驚的是，許多谷歌管理人甚至未聽說過這些。)
谷歌高層長期認為，打造最好團隊就是匯聚最好的人才。同時，他們也融入其他傳統(tǒng)智慧，比如最好將性格內(nèi)向的人放在一起，或個人關(guān)系較好的人組成團隊后效率可能更高。但是谷歌People
Analytics部門經(jīng)理阿貝爾·杜貝(Abeer Dubey)表示，這些傳統(tǒng)智慧是否正確，還沒有人認真研究過。
2012年，谷歌開始著手進行代號亞里士多德項目(Project
Aristotle)，對數(shù)以百計的谷歌團隊進行研究，找出為何有些團隊磕磕絆絆，而其他團隊卻能一飛沖天。項目負責(zé)人杜貝召集了公司內(nèi)最好的統(tǒng)計學(xué)者、組織心理學(xué)家、社會學(xué)家、工程師以及研究員。就在那個時候，羅佐夫斯基決定，她將致力于研究人們的習(xí)慣和傾向。從耶魯大學(xué)畢業(yè)后，羅佐夫斯基被谷歌招募，很快加入到亞里士多德項目中。
亞里士多德項目的研究人員從回顧近50年團隊工作原理的學(xué)術(shù)研究入手。最好的團隊是否由擁有類似興趣的人組成?團隊成員在共同激勵刺激下是否有所幫助?根據(jù)這些研究，研究人員開始仔細研究谷歌內(nèi)部團隊構(gòu)成：團隊成員多久進行一次工作以外的聚餐?他們擁有共同愛好嗎?他們的教育背景相似嗎?所有團隊成員外向好還是內(nèi)向更好?他們還繪制圖表用以展示哪些團隊成員重疊，哪些團隊超額完成預(yù)定目標(biāo)等。他們還研究團隊成員待在一起的時間，以及性別比例平衡是否對團隊成功產(chǎn)生影響等。
但是無論研究人員如何研究這些數(shù)據(jù)，幾乎不可能找出規(guī)律或任何證據(jù)，以證明這個團隊構(gòu)成與眾不同。杜貝說：“我們從全公司找到180個團隊，收集了很多數(shù)據(jù)，但是幾乎沒有任何跡象表明，特定性格類型的人混合或技能、背景因素導(dǎo)致團隊與眾不同?！恕囊蛩厮坪鯚o關(guān)緊要?！?/p>
舉例來說，谷歌有幾支最高效的團隊，它們原本就是由工作之外的朋友組成。其他團隊則基本由陌生人組成，其團隊成員走出會議室后就各不相識。有些團隊擁有強勢領(lǐng)導(dǎo)者，其他團隊的等級制度卻不那么森嚴。最重要的是，兩種團隊可能有基本相同的特性，成員互相重疊，但是團隊效率卻截然不同。杜貝說：“在谷歌，我們擅長尋找規(guī)律，但是這里卻沒有明顯的規(guī)律。”
正當(dāng)研究人員費盡心思想要找出團隊成功秘訣時，羅佐夫斯基及其同事卻在關(guān)注心理學(xué)家和社會學(xué)家關(guān)于所謂“群體規(guī)范”的相關(guān)研究。所謂規(guī)范就是決定一群人行為方式的傳統(tǒng)、行為標(biāo)準(zhǔn)以及不成文的規(guī)定。有的團隊一致贊成：和平共處比爭吵更有價值。其他團隊可能培育出特定文化，鼓勵激烈爭論，完全摒棄團隊思維。規(guī)范可以是不成文的，或得到公開承認的，但是它們的影響往往十分深遠。團隊成員可能以個人方式進行某些特定行為，比如挑戰(zhàn)權(quán)威或喜歡獨立工作等。但是當(dāng)他們匯聚起來，群體規(guī)范通常會戰(zhàn)勝個人傾向，鼓勵他們與團隊保持一致。
亞里士多德項目的研究團隊開始搜索已經(jīng)收集到的數(shù)據(jù)，尋找這種群體規(guī)范。他們需要具體例證，比如團隊成員什么時候稱特定行為為“不成文規(guī)定”，或者他們何時解釋特定行為屬于“團隊文化”的一部分。有些團隊稱，隊友經(jīng)?；ハ啻驍?，團隊領(lǐng)導(dǎo)者通過經(jīng)常打斷別人的方式強化這一行為。而有的團隊領(lǐng)導(dǎo)者喜歡強化對話次序，若有人打斷隊友發(fā)言，其他人可能會禮貌地要求其等到自己發(fā)言時再說話。有些團隊為成員慶祝生日，并以制定周末計劃等非正式主題開始會議。其他團隊則更注重業(yè)務(wù)，不鼓勵八卦娛樂。有些團隊包容那些性格過于外向、喜歡打破團隊穩(wěn)定規(guī)范的成員。而有些團隊只要會議開始，內(nèi)向成員就會變得外向。
通過對100多個團隊超過一年時間的調(diào)查，亞里士多德項目研究人員得出結(jié)論，理解并改善群體規(guī)范是谷歌提升團隊效率的關(guān)鍵。但是作為首席研究員的羅佐夫斯基需要找出哪些規(guī)范最為重要。谷歌的研究團隊已經(jīng)識別出數(shù)十種貌似重要的行為規(guī)范，尤其是高效團隊的群體規(guī)范與其他同等成功團隊的規(guī)范截然不同的時候。讓所有團隊成員暢所欲言好，還是強勢領(lǐng)導(dǎo)人一錘定音更好?開放式討論效率更高，還是爭議被淡化處理更好?數(shù)據(jù)沒有給出明確答案。事實上，數(shù)據(jù)有時候甚至完全指向相反的方向。比找出規(guī)律更糟糕的事情就是找出太多規(guī)律。羅佐夫斯基及其同事想要知道：哪些群體規(guī)范是成功團隊所共有的?
想象下，假如你被邀請加入兩個團隊中的一個。其中，A團隊全由極度聰明的成功人士組成。當(dāng)你觀看這個團隊的工作視頻時，你會看到團隊成員始終在等待，直到他們擅長的主題到來。隨后，他們會發(fā)表長篇大論，解釋團隊?wèi)?yīng)該如何去做。當(dāng)有人提出異議時，演講者會停下來，提醒所有人應(yīng)該尊重會議議程，然后重拾剛才的話題。這個團隊的效率很高，沒有任何閑聊或長期爭論。會議按照預(yù)先設(shè)定結(jié)束，成員解散，所有人各回崗位繼續(xù)工作。
B團隊則完全不同，它由成功高管和幾乎沒有任何專業(yè)成就的中層管理者組成。團隊成員有時候進入專業(yè)討論，有時候會進行閑聊。有些人會打斷其他人思路，并補充他人觀點。當(dāng)一個團隊成員突然改變議題時，其他人也會跟隨，不再理會預(yù)定議程。大會結(jié)束時，小會還在繼續(xù)。每個人都坐在會議桌旁閑聊，談?wù)撓赂髯缘纳睢?/p>
你會選擇加入哪個團隊?
2008年，來自卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)和麻省理工學(xué)院的心理學(xué)家試圖解決一個類似問題。2010年，這些心理學(xué)家在《科學(xué)》雜志上刊文稱：“在過去100年間，心理學(xué)家在定義和系統(tǒng)性測量個人智力方面取得了相當(dāng)大的進展。我們利用測量個人智力的統(tǒng)計學(xué)方式來系統(tǒng)性地衡量群體智力。”換句話說，研究人員想要知道，團隊是否存在集體IQ，它與團隊中任何成員的智力都不相同。
為了完成這項研究，研究人員招募了699名志愿者，并將他們分成若干小組，對他們進行一系列測試，這些測試需要不同的協(xié)作才能完成。在一項測試中，要求參與者進行“頭腦風(fēng)暴”，想出盡可能多的磚頭利用方式。有些團隊提出數(shù)十種聰明用法，而有些團隊則用不同表達方式重復(fù)同樣的用法。還有測試要求團隊策劃購物之旅，每個團隊成員都有不同的購物列表。團隊要想取得最高分，唯一的方式就是每個成員犧牲自己最想要的物品。有些團隊很快就分配完畢，并開始采購。而其他團隊則遲遲無法開始，因為沒人愿意妥協(xié)。
可是，最令研究人員感興趣的是，一個團隊若在一項測試中表現(xiàn)良好，他們在其他測試中的表現(xiàn)同樣突出。反之，若團隊在一項測試中失敗，在其他測試中也可能無法完成任務(wù)。研究人員最終得出結(jié)論，好的團隊與不成功的團隊之間的差別在于：團隊成員如何對待彼此。換句話說，正確規(guī)范能夠提高群體智力，而錯誤規(guī)范則會阻礙團隊取得成功，即使這個團隊的所有成員都非常聰明。
但令人感到困惑的是，并非所有好的團隊都遵循著同樣的行為模式。研究項目負責(zé)人安妮塔·沃利(Anita
Woolley)指出：“有些團隊只有少數(shù)聰明人，他們可以平均分配工作。有些團隊的組成比較平均，他們知道如何發(fā)揮每個人的長處。有些團隊擁有強勢領(lǐng)導(dǎo)者，其他團隊則相對分散，每個人都可承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者角色?！?/p>
然而，研究人員在研究團隊過程中，他們注意到所有好的團隊共享的2個行為模式。第一，在好的團隊中，成員發(fā)言的機會均等，研究人員稱這種現(xiàn)象為“發(fā)言機會分配均等性”。在有些團隊中，每個人在每項任務(wù)中都會發(fā)言。而在其他團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者會根據(jù)任務(wù)分配不同輪流擔(dān)任。但無論哪種模式，一天結(jié)束時，每個成員的發(fā)言機會基本相同。沃利說：“只要每個人都有機會發(fā)言，團隊的表現(xiàn)就會不錯。如果總是只有一個人或少數(shù)人發(fā)言，群體智力就會下降?！?/p>
第二，好的團隊“平均社交敏感性”更高。也就是說，他們善于從其他人的語調(diào)、表情以及其他非言語型暗示中，體會到其他人的感受。衡量社交敏感性的最簡單方式就是向?qū)Ψ秸故緞e人眼部照片，并要求其描述照片上的人的感受或在想什么，這種測試被稱為“透過眼睛看內(nèi)心”。
在成功團隊中，當(dāng)有人感到不安或被忽視時，團隊成員就會發(fā)覺。而在效率低下的團隊中，他們似乎對同伴的心情不太敏感。換言之，如果要在嚴肅派團隊A與自由派團隊B中做出選擇，你或許更傾向于團隊B。團隊A中或許都是聰明人，能夠最大化發(fā)揮個人效率。但是其群體規(guī)范不鼓勵平均發(fā)言機會，團隊成員之間幾乎很少有個人信息交流。在很多時候，團隊A成員即使聚集在一起時，也經(jīng)常我行我素。而且沒有跡象表明，作為團隊，A隊成員的群體智力更高。
與之相反，團隊B的成員也許會不斷打斷他人發(fā)言，但是他們在不斷接觸和交流，也不會將注意力完全聚焦在預(yù)定議題上。在偶然觀察者看來，這個團隊效率可能不夠高。但所有團隊成員在有需要時就會發(fā)言，他們對其他人的情緒非常敏感，共享個人經(jīng)歷和情感。團隊B中可能沒有太多耀眼的個體，但其卻能發(fā)揮更大的整體力量。
在心理學(xué)上，研究人員有時候?qū)ⅰ鞍l(fā)言輪換”與“平均社交敏感性”統(tǒng)稱為心理安全感，哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙德森(Amy
Edmondson)將這種群體文化定義為“團隊成員持有共同信念，更利于人際關(guān)系冒險”。埃德蒙德森在1999年研究中稱，心理安全感是一種信任感，團隊成員不會因為發(fā)言而感到尷尬或受到排斥及懲罰。它可用于描述互相信任、互相尊重的團隊氣氛，身處其中，團隊成員可以很舒服地展現(xiàn)自我。
當(dāng)羅佐夫斯基及其谷歌同事在學(xué)術(shù)論文中發(fā)現(xiàn)心理安全感這個概念時，好像所有問題突然間有了答案。比如一名工程師告訴研究人員，他的團隊領(lǐng)導(dǎo)者直言不諱，為你冒險創(chuàng)造了安全環(huán)境。研究人員估計，這個團隊可能是谷歌最好的團隊之一。與之相比，另一名工程師稱他的團隊領(lǐng)導(dǎo)者不善于控制感情，他總是因為一點兒小問題就大驚小怪，一直試圖把持控制權(quán)。他討厭與其一起開車，并讓其坐在副駕駛位上，因為他總是試圖搶過方向盤，讓汽車撞毀。研究人員推測，這個團隊的表現(xiàn)可能不會太好。
最為重要的是，員工談及在不同團隊的感受。羅佐夫斯基說：“對我來說，這很有意義，可能是因為我在耶魯大學(xué)的經(jīng)歷。我加入過很多團隊，有的讓我覺得精疲力盡，有的則感覺精力充沛?！绷_佐夫斯基在耶魯?shù)难芯繄F隊未能取得成功，是因為其群體規(guī)范總是讓她保持警惕，這里的人總是爭奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、充滿了對他人批判的傾向。而其案例競賽團隊重視所有人的創(chuàng)意，互相開玩笑調(diào)節(jié)氛圍，所有人感覺輕松愉快。
在亞里士多德項目中，對心理安全感的研究發(fā)現(xiàn)，特定規(guī)范對團隊取得成功至關(guān)重要。此外，其他特定行為似乎也非常重要，比如確保團隊制定明確目標(biāo)，創(chuàng)造相互依賴的團隊文化等。但是谷歌數(shù)據(jù)顯示，相比起其他因素，心里安全感對團隊成功最為重要。羅佐夫斯基說：“我們必須建立讓人們可產(chǎn)生心理安全感的環(huán)境，但現(xiàn)在還不知道如何建立。這里的人都非常忙碌，我們需要明確的指導(dǎo)方針。”
可是，從本質(zhì)上看，建立讓人產(chǎn)生心理安全感的環(huán)境有點麻煩，甚至難以實施。你可以告訴人們討論時輪流發(fā)言，更多傾聽他人心聲。你可以指導(dǎo)員工更敏感地發(fā)覺同事的心理變化，注意到他人的不安。但是這類谷歌人通常都是軟件工程師，因為他們壓根兒就不愿討論個人感受。
羅佐夫斯基及其同事已經(jīng)找出哪些規(guī)范最為重要?，F(xiàn)在，他們必須找到一種方式，將交流和移情變成可量化計算的算法。2014年末，羅佐夫斯基及其亞里士多德項目研究成員開始與從谷歌5.1萬名員工中挑選出的特定團隊分享他們的發(fā)現(xiàn)。當(dāng)時，他們已經(jīng)進行了長達三年的調(diào)查、采訪以及分析統(tǒng)計，可是他們還沒有找到如何建設(shè)心理安全感的方法，但他們希望在谷歌內(nèi)部公開自己的發(fā)現(xiàn)能夠促使員工提出自己的想法。
在羅佐夫斯基發(fā)表演講后，名為馬特·薩卡古奇(Matt
Sakaguchi)的男子接近亞里士多德項目研究員。對于谷歌職員來說，薩卡古奇擁有不同尋常的背景。20年前，他曾是加州核桃城SWAT特警隊成員，后來成為電子設(shè)備銷售員，最后在谷歌擔(dān)任中層經(jīng)理人，管理負責(zé)處理谷歌網(wǎng)站和服務(wù)器問題的工程師團隊。
薩卡古奇表示：“我可能是地球上最幸運的人，我并非真正的工程師，大學(xué)期間沒學(xué)過電腦，而且每個為我工作的人都比我聰明。”但是在管理技術(shù)人員方面，薩卡古奇很有天分。結(jié)果，他在谷歌的事業(yè)蒸蒸日上。薩卡古奇與身為教師的妻子在舊金山買房，同時在索諾瑪谷紅酒度假村也有周末度假屋。他說：“大多數(shù)時候，我覺得自己似乎中了彩票?！?/p>
薩卡古奇對亞里士多德項目很感興趣，因為他之前曾負責(zé)管理這個團隊，其表現(xiàn)并不太好。他說：“只有一名資深工程師在一直講話，所有人都不敢反駁他。最困難的是，在不舉行團隊會議時，幾乎所有人都喜歡這個家伙?？墒菬o論什么時候，只要團隊聚會，有他在時氣氛就不好?！?/p>
薩卡古奇最近成為一個新團隊的管理者，他希望這一次能夠確保一切順利。為此，他詢問亞里士多德項目研究人員，他們是否能夠提供幫助。他們?yōu)槠涮峁┝苏{(diào)查服務(wù)，評估這個團隊的群體規(guī)范。當(dāng)薩卡古奇要求他的新團隊參與進來時，很多人對此表示質(zhì)疑。工程師肖恩·勞倫特(Sean
Laurent)說：“這看起來完全是浪費時間，但是作為我們的新老板，薩卡古奇非常重視這項調(diào)查，為此我們也跟著他做?！?/p>
研究人員完成調(diào)查數(shù)周后，薩卡古奇收到報告結(jié)果。他對研究人員的發(fā)現(xiàn)感到驚奇，他以為這個團隊十分團結(jié)，但結(jié)果顯示其存在很多問題。當(dāng)被問及團隊角色是否明確，他們的工作是否有影響力時，團隊成員的打分都很低。這些回應(yīng)令薩卡古奇感覺十分困擾，因為他完全沒有預(yù)料到這種結(jié)果。他希望所有人對自己的工作感到滿足，他召集團隊成員討論調(diào)查結(jié)果。他要求每個人分享自己的私人觀感，并從自己開始。
薩卡古奇說：“我想大部分人還不知道，我的癌癥已經(jīng)處于第四期?！?001年，醫(yī)生在薩卡古奇腎臟中發(fā)現(xiàn)腫瘤。當(dāng)癌癥被發(fā)現(xiàn)時，它已經(jīng)擴散至脊椎處。在過去5年中，在谷歌工作期間，他始終在接受治療，但進展緩慢。最近，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)薩卡古奇肝部出現(xiàn)新的斑點，但不算很嚴重。所有人都不知道如何是好，整個團隊已經(jīng)為薩卡古奇工作了10個月。他們都喜歡他，就像所有人都互相喜歡一樣，沒人想過他身上會發(fā)生這種事。勞倫特說：“他就站在那里，說自己病了，再也無法好起來。那真是令人難過而特殊的時刻?！?/p>
薩卡古奇發(fā)言后，另一個團隊成員站起來，也描述了自己存在的健康問題。此后，另一人闡述了自己情感破裂的經(jīng)歷。最后，團隊成員開始討論調(diào)查結(jié)果。他們發(fā)現(xiàn)，開誠布公地談?wù)撝袄_他們的問題變得非常容易，比如之前的小小摩擦和日常困擾等。他們同意開始采用新的規(guī)則：從現(xiàn)在開始，薩卡古奇可以額外努力，讓團隊成員知道自己的工作對谷歌更大目標(biāo)的重要性。他們同意嘗試關(guān)注那些感覺受到排斥的團隊成員。
這份調(diào)查中沒有任何提示，讓薩卡古奇與團隊成員分享其病情。亞里士多德項目中也沒有任何跡象標(biāo)明，討論團隊規(guī)范問題時，提及自己的困境多么關(guān)鍵。但是對于薩卡古奇來說，心理安全感與情感交流顯然息息相關(guān)。能夠讓人產(chǎn)生心理安全感的行為，都是我們作為個體建立起團隊紐帶的不成文規(guī)則。這些紐帶在任何地方都很重要，有時候甚至是重中之重。
勞倫特表示：“直到這次交流之前，我始終認為工作與生活是分開的。但實際上，我的工作就是生活。我大部分時間都花在工作上，我的大多數(shù)朋友都是通過工作關(guān)系認識的。如果我無法在工作中開放自己，坦誠相待，那么我并沒有真正的生活過，對嗎?”
亞里士多德項目教會谷歌人，沒人希望在辦公室里擺出“工作臉”，沒人想要將自我和內(nèi)在生活丟在家中。但是為了全身心投入工作中，為了獲得心理安全感，我們必須知道，我們有足夠的自由去分享自我，不必擔(dān)心因此受到懲罰。我們必須談?wù)摫瘋?，與令人難以忍受的同事進行真正的交流。我們不能僅僅關(guān)注效率，我們的早晨通常與工程師團隊協(xié)作開始，然后向營銷部的同事發(fā)送電子郵件，接著參加電話會議，我們想要知道那些真正傾聽我們的人，我們希望認識到工作不僅僅是勞動。
但這并非意味著，每個團隊都需要生病的經(jīng)理人來幫助救場，任何團隊都可能成為團隊B。薩卡古奇的經(jīng)歷為谷歌團隊協(xié)作研究核心課程畫上濃墨重彩的一筆：通過采用硅谷的數(shù)據(jù)驅(qū)動方式，亞里士多德項目能夠鼓勵那些對談?wù)撟晕腋惺芨杏X不舒服的人，讓他們參與到情感交流和規(guī)范討論中來。
薩卡古奇稱，谷歌人喜歡數(shù)據(jù)。但是不僅僅谷歌喜歡數(shù)據(jù)，或不僅僅硅谷傾向于回避情感交流，大多數(shù)公司都是如此。薩卡古奇說：“通過將共鳴和情感加入到表格和數(shù)據(jù)報告中，讓它們變得更易討論。當(dāng)我們指向一個數(shù)字時，討論情感變得更容易?！?/p>
薩卡古奇知道癌細胞擴散意味著，他可能沒有多少時間了。妻子曾詢問他為何不從谷歌辭職。在某個時刻，他可能會辭職。但現(xiàn)在，他正幫助自己的團隊取得成功，這是他曾做過的最有意義的事情。薩卡古奇鼓勵團隊工作與生活平衡的方式，其中一部分就是意識到工作可以帶來滿足感。他說，亞里士多德項目證明了一個偉大團隊有多重要。為什么我要從這里離開?為什么不能與關(guān)心我的人共度余生呢?
科技行業(yè)不僅是我們經(jīng)濟中增長最快速的部分，它還在全球商業(yè)文化中日益占據(jù)主導(dǎo)地位。硅谷的核心是自我神話和格言：所有事情都不同了，現(xiàn)在數(shù)據(jù)至高無上，今天的贏家值得贏得勝利，因為他們目光銳利，拋棄了昔日傳統(tǒng)智慧，并找到全新的顛覆性智慧。
在最好的團隊中，成員互相傾聽，對情感和需求極為敏感。事實上，這些見解并非全是谷歌原創(chuàng)，但這并不意味著谷歌的貢獻沒有價值。事實上，從某些情況來看，“員工績效優(yōu)化”為我們提供了建設(shè)性方式，讓我們可以放心討論安全感、恐懼以及靈感。它還為我們提供了快速吸取教訓(xùn)的工具，而經(jīng)理人們曾花費數(shù)十年吸收這些教訓(xùn)。換句話說，正競爭打造完美團隊的谷歌卻意外地證明了不完美的重要性，而且做了谷歌最好的事情：找出如何更快、更好、更富有生產(chǎn)力地創(chuàng)造心理安全感的方式。
羅佐夫斯基說：“擁有向人們證明這些事情值得關(guān)注的數(shù)據(jù)，有時候是引發(fā)他們認真關(guān)注的最重要步驟。不要低估給人們共同平臺和操作語言的力量?！?/p>
亞里士多德項目提醒我們，當(dāng)公司嘗試優(yōu)化一切時，有時候很容易遺忘成功經(jīng)常建立在體驗之上的至理名言，就像情感交流、復(fù)雜對話以及討論我們想要成為的人以及團隊成員給我們的感受時，這些都是無法被優(yōu)化的。羅佐夫斯基本人也在這個項目中受益匪淺，她說：“我在開會時犯了一個錯誤。如果在耶魯時，我完全不知道如何應(yīng)對。如今，我只用30秒鐘互動，就可以化解這種緊張?！?/p>
羅佐夫斯基說，她希望團隊成員對她的感受敏感起來。她說：“我的研究顯示，跟隨直覺行動是對的。數(shù)據(jù)則可幫助我感受到安全，讓我去做那些我認為正確的事情?！?/p>
