一、“互聯(lián)網+餐飲”是否能解決核心矛盾？
黃太吉創(chuàng)始人赫暢在近日的一次公開演講中說：“根據2014年中國餐飲百強報告，餐飲百強企業(yè)的平均年凈利潤率只有百分之四點幾，低于同期銀行利率。也就是說，餐飲行業(yè)整體都處于微利甚至虧損狀態(tài)。核心矛盾就是成本結構上的矛盾。我們投入大量的成本開門店，門店本身卻沒有給我們帶來利潤。”
2015年“互聯(lián)網+”大熱，各行各業(yè)趁著東風，將原有業(yè)務“搬到”了互聯(lián)網上經營。一股自下而上的改革也助推了“互聯(lián)網+餐飲”各行各業(yè)的持續(xù)火熱。與此同時，各大公司和眾多創(chuàng)業(yè)公司為搶占消費入口，也紛紛在互聯(lián)網行業(yè)中不斷發(fā)力。餐飲行業(yè)作為最高頻消費的種類之一，自然也成了BAT大佬和中小公司的搶奪的重要陣地。
數據顯示，2014年我國餐飲O2O市場規(guī)模為943.7億元，同比增長超過50%，餐飲O2O用戶數量占據網民數量的1/3。另外，據艾瑞咨詢數據統(tǒng)計，2015年O2O的市場規(guī)模超過4190多億元，2017年將達到一萬億。
回顧2015年的餐飲O2O行業(yè)，競爭趨于白熱化，強者愈強且新進者層出不窮。美團和大眾點評兩家公司合并，共渡資本寒冬；百度外賣、餓了么等餐飲行業(yè)O2O第三方平臺高舉資本大旗，四處攻城略地；移動互聯(lián)網的發(fā)展給線下實體店帶來新的發(fā)展契機，更為注重自身的互聯(lián)網化升級。美餐網、笨熊造飯、回家吃飯等眾多后起之秀也都有強有力的姿態(tài)進入了餐飲O2O的行列中。2016年初，業(yè)內又傳出百度外賣擬融資3-5億美元的消息。
盡管餐飲O2O發(fā)展依舊呈現火爆之勢，但是其長期存在的問題并沒有得到解決。這其中不僅涉及到傳統(tǒng)餐飲業(yè)面臨凈利潤率低的困境，還包括了外賣平臺盈利模式不清和各種亂象的頻發(fā)。
二、黃太吉從供應鏈開始給用戶不一樣的體驗
餐飲O2O，尤其是外賣平臺，對于商家而言是戰(zhàn)略要地，對消費者而言則是直接關乎其飲食健康的問題。以“外賣平臺”和“安全健康”為關鍵詞同時輸入百度搜索欄，可以找到相關新聞336篇。可見，外賣平臺中的安全隱患問題已經成為了一個頑疾。曾有新聞報道，一個在美團上外賣業(yè)績不錯的餐廳，記者實地考察以后，竟然處在一個居民樓里，人員混住，無證上崗，經營狀況混亂。由于平臺管理和相關部門監(jiān)管不嚴，造成安全隱患問題，這是其一。其二，物流方面也會存在安全隱患。金百萬的創(chuàng)始人鄧超曾說：“做熟的食品，最佳的保存的溫度應該是在六七十度，要不然高溫，要不然低溫20度以下。我接受的培訓是20度到60度之間，它的菌群發(fā)酵是最快的，也就是說理論上外賣，如果說是常溫的，我給你送過去，要是超過半個小時的話，你要去檢測，菌群都會超標。”
目前，餐飲行業(yè)O2O經營模式共分為兩類：一為第三方平臺，提供基礎的管理服務，并提供流量入口，吸引大量商家入駐，如百度外賣、美團，餓了么等等；另一種為自營，提供的商品或者服務大多自營，從采購到倉儲，從物流到終端配送，完全施行全程掌控，如皇太吉等。雖然兩種經營模式各有千秋，但是由此引發(fā)的用戶體驗卻值得我們深思。
現有外賣平臺的盈利方向是向加盟商收取傭金分成、做流量平臺、提供物流服務等。赫暢將其這些模式統(tǒng)稱為類淘寶O2O的盈利模式。2015年下半年，黃太吉迅速更新迭代更新了外賣平臺的“打法”，建構中央廚房。從食品原材料的購買、加工和熟食的配送，進行統(tǒng)一管理。以此來提升用戶的體驗。
赫暢說：“我們最近正在籌劃推一個“超時賠付”的全新服務。敢推這個服務，就是因為我們已經對自己的生產和配送一體化管理有了十足的信心。未來在黃太吉APP上點餐，如果我們送餐超過了這個倒計時，每隔五分鐘就會有我們的錢自動返回到您的賬戶里，這個錢不但是要原單返回還要附帶利息和罰款。假設你點了50塊錢的東西，如果我們一個小時沒有送到，我們退回的錢達到75到100塊，這是我們自己罰自己的錢。”據了解，該款APP還可以查詢訂單制作的詳情，比如前面還有多少個訂單等等。
三、反向重構和供給側改革的價值
2015年10月9日，黃太吉完成了總金額1.8億人民幣的B輪融資，估值為16億。這輪融資的目的是在北京、上海、深圳、廣州等15個城市的CBD開設中央廚房。與此同時，黃太吉向各大傳統(tǒng)餐飲品牌、創(chuàng)新型餐飲品牌發(fā)出邀請，共享其基礎設施，共同做大精品外賣。黃太吉創(chuàng)始人赫暢曾表示，對于外賣平臺來說，當外賣收入達到一定程度時，平臺自身應該考慮建設獨立的產能和流程。“我們希望成為上游產業(yè)鏈和終端用戶的深度整合者，這種整合不是解救某個餐廳，而是擴大提升整個行業(yè)的集中度和產業(yè)效率”。毫無疑問，黃太吉打造出了一種全新的外賣平臺商業(yè)模式。赫暢也曾透露：“今年（2015年）7月開始，黃太吉盈利了。”
中央廚房的具體做法是在CBD地區(qū)開店，通過標準化的設備和工藝，為客戶提供優(yōu)質的外賣產品和服務。而不會涉及食品生產工藝，中央廚房拿到的都是來自工廠出來帶有質量安全標識的半成品，由他們來做重復加熱。商家可以將其工藝輸送給中央廚房，食品雖由黃太吉生產，但是品牌仍然屬于商家。比如北京國貿這個區(qū)域，黃太吉已設立了四家工廠店，外賣員和會計員，可以從一個單點出發(fā)，迅速的將外賣送到客戶收手中。
黃太吉通過“反向重構”把大量的第三方品牌的原材料或者半成品由外賣工廠店統(tǒng)一進行加工和生產，并統(tǒng)一配送。這樣做的優(yōu)勢是，打破了外賣第三方平臺僅僅是為餐廳導流量，生產和加工碎片化的局面，把上游環(huán)節(jié)納入到整個質量管控體系，有效的提高了食品安全程度，這是第三方平臺無法做到的。同時也可以壓縮中間的各種成本。另外，中央廚房也有效提高了產能效應。像黃太吉的一家店面，每天接到的外賣單量大概在300單左右，而中央廚房的計劃產能在每天3000單到4000單（每個工廠店），由此來擴大餐飲市場增量。這樣，商家可以集中精力經營好品牌和將更多收入投入到研發(fā)新產品中。
正如前文所提到的，餐飲行業(yè)今天面臨的問題仍然是行業(yè)產品結構不合理，老板們不賺錢。由此引發(fā)的偷工減料、食品安全等一系列問題。赫暢認為：“如果我們希望餐飲行業(yè)提供好產品，有好的供給側改革，就一定要從產品本身出發(fā)，從產品上游產業(yè)鏈上下工夫，找到一個可以優(yōu)化成本結構的方法，進而讓整個產業(yè)鏈的活力激發(fā)出來。讓更多人可以賺更多錢，讓他們愿意把這些錢反哺到品牌上，研究更好的產品。”
